企业执行之道.pptVIP

* 要素三：为公司提供完善的领导层培养渠道 有些人并不能胜任他当前的工作，需要被调整到稍微低一级的职位上，而有些经理甚至必须离开自己当前任职的公司。而评价一个人员流程的标准就在于它是否能够清楚地将这两类人区别开，以及它是否能够帮助领导者们做出可能会给人们带来一些痛苦的决定。 执行文化--- 让工作表现不佳的人体面的离开公司。因为粗暴的手法往往使人怀恨在心。可能促使他四处宣扬公司的残酷，对整个公司没有好处！ * 要素四：将人力资源管理和实际效益结合 人力资源部门不仅要懂得： —如何培养人才，如何使他们安心于目前的工作岗位，如何鼓舞公司的士气等战术层面的问题， —还要学会更多地从企业领导者的角度考虑问题。比如说，他们要懂得如何使公司盈利，如何从批判的角度进行思考，如何实现预定目标，以及如何把战略和执行结合起来。 * 人员流程 战略流程 运营流程 执行的核心流程二： 战略流程将人员与运营结合起来 为使计划更符合实际，将其和公司的人员流程结合起来，选择适当的人选来执行。 * 制定战略计划 一份真正有效的计划应当是由执行者制定的。企业职能人员帮助收集数据和进行分析，但领导人员必须亲自负责制定战略计划的核心部分。 一份业务部门的战略绝对不应当超过50页的篇幅，而且应该非常容易理解。它的核心应该能够被精简到一页纸之内。 一份真正有效的计划应当是由执行者制定的。企业职能人员帮助收集数据和进行分析，但领导人员必须亲自负责制定战略计划的核心部分。 为使计划更符合实际，将其和公司的人员流程结合起来，选择适当的人选来执行。 * 您要注意： A 业务部门的领导者必须对外部环境进行仔细审视和了解。 （经济趋势、人口趋势、政策变革、技术更新、竞争对手、产品需求变化……) B 对现有客户和市场的理解水平。（了解实际有购买决策的人以及他 们的购买行为） C 在保证企业利润的前提下，寻找企业发展的最佳方式。 （市场细分描述是有用的工具） D 清楚知道你的竞争对手 （在某些情况下，新竞争对手突然出现能对客户形成更大吸引力） * E 是否有执行战略的能力。 （提出正确的问题以衡量组织执行力，并以数字做量化评估……) F 执行计划中的重要阶段性目标。 （一份优秀的战略计划应随环境的变化做微调） G 短期目标和长期目标是否均衡。 （同时考虑必要成本和可能收益，在实现长期目标的同时保证短期效益） H 企业目前面临的问题 （许多战略所以失败，一个重要原因在于战略制定人没有意识到可能出现的问题） * 必须对企业的一些基本情况有着完整的了解（对于不同的企业来说，具体情况可能有所差异）：现金流程、边际利润、周转率、收入增长、市场份额和竞争优势。 不同需求水平的定价策略。客户是否会为你所提供的产品支付你 所期望的价格？ 当前和未来的成本及成本结构 计划实施过程中的现金需求情况。 为了实现收入增长目标，你的企业需求采取哪些行动。 为了推广产品，你的企业需要进行多少投资 在技术开发上追加投资，以便为下一代的产品研制做好准备 竞争对手会在价格上采取什么样的应对策略。 企业如何保持在可持续的基础上赚钱 * 每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解程度如 何？ 你的组织执行该计划的能力如何？ 这份计划是否具有极强的针对性？ 我们是否选择了正确的方案？ 人员和企业运营之间的连接是否清晰？ 进行战略评估 * 如何进行正确的选择呢？ 其中一个重要的判断标准就是该方案的具体和清晰程度。在考虑每项方案的时候，你都应该向自己提出以下四个问题： 这个方案是否与目前的市场现实情况一致？ 我们组织是否拥有足够的条件来执行这项方案？ 我们是否在寻求方案的时候过于贪婪了？ 这项方案能否给我们带来利润？ * 战略评估结束之后，您应该给每位领导者写封信，在这封信中，你的主要目的是确认此次讨论所达成的共识，并将其作为战略实施过程中的进程指标。 跟进 * 人员流程 战略流程 运营流程 执行的核心流程三： 运营流程在战略和人员之间建立联系 * 战略流程定义了企业发展的方向； 人员流程定义战略实施中人员的因素； 运营流程为人员开展工作提供明确的指导方向； 在运营流程中，领导者监督计划的实施 * 制定一份预算 高层——前提假设 我们的客户对