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娃哈哈集团战略解读 战略转折点—进军儿童饮料市场 1991年，随着市场和生产规模的扩大，场地的局促和熟练工人的稀缺，娃哈哈的发展陷入瓶颈。同年下半年，娃哈哈果断的兼并了当地的一家国有老厂—杭州罐头食品厂。生产场地和员工的瓶颈得到了突破，但娃哈哈却做了一个重大的选择：退出保健品这个方兴未艾的市场，进军儿童饮料市场。这次娃哈哈的战略转型，使得娃哈哈走上了更高的起点。 现在的战略 一、企业总体战略 1.集中化战略 2.多元化战略 二、业务战略 1.成本领先战略 2.差异化战略 三、内部职能层战略 1.财务战略 2.人力资源战略 一、企业总体战略 2008年，娃哈哈实现营业收入328亿元，同比增长27.2%；利润50亿元，比上年增长了50.36%。 国家统计局2008年统计，娃哈哈位列中国最大500家企业集团第155位，制造业500强第120位，大企业竞争力500强第51位。娃哈哈集团2009年营业收入为432亿。 繁荣时代，不断发展的战略几乎是所有奋发进取企业的唯一选择，更何况娃哈哈现在的业绩蒸蒸日上，采取成长型战略无疑是娃哈哈集团的明智选择。 1. 集中化战略 娃哈哈从保健食品——儿童营养液起家，1991 年，娃哈哈兼并杭州罐头厂后推出了果 奶、八宝粥等食品饮料，自此在食品饮料业尤其在饮料业专注发展了10 余年。 2001 年，宗庆后提出实施“三全战略”，即“全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场”，继续巩固并提升娃哈哈在饮料业的“霸主”地位，成为“全方位饮料公司”。 （1） 产品开发（新产品和现有市场） 1998年，娃哈哈推出“中国人自己的可乐”－－非常可乐，粉碎了洋可乐不可战胜的神话。 2005年，娃哈哈自主开发的“营养快线”，创下上市当年实现销售近8亿元的奇迹。 2007 年，娃哈哈接连上市了思慕C、呦呦奶茶、泡泡乐茶系列。 （2）市场开发（现有产品和新市场） 过去几年，娃哈哈采取的联销体模式主攻的是二、三级市场，但我国的农村地区经济落 后、消费能力有限。2005 年开始，“营养快线、爽歪歪、非常咖啡可乐”等城市型产品强势上市，娃哈哈集团吹响了“农村包围城市，攻占大城市，解放全中国”的战斗号角。 2．多元化战略 2003年5月21日，宗庆后在北京突然宣布：娃哈哈与在国际服装界享有盛誉的香港达利集团强强联合正式进军中国儿童服装市场，通过“零加盟费”的形式计划年内在全国开设2000家娃哈哈童装连锁专卖店，这标志着娃哈哈集团正式迈进行业经营，多元化发展第一步。 但他低估了跨行业经营运作的艰难性。当年的娃哈哈童装目标销售额为10 亿元，但至今却仅在1 亿元上下徘徊，处于一种进退维谷，处境尴尬的状态。除此之外，虽然娃哈哈与达能合资11年来，迅速成长为中国最大的饮料企业，但是2007年初，娃哈哈创始人宗庆后引爆了合资双方的商标所有权之争 2．多元化战略 003年9月17日，娃哈哈在山东泉城宣布正式进军乳业，结果娃哈哈果汁和娃哈哈牛奶等品种从来就没有在市场上取得过话语权，而且主要品种的盈利能力也在下降。 2004 年推出的娃哈哈香瓜子由于行业运作不熟悉、销售渠道不重视，结果没有到达预 期的目标，市场份额微乎其微，产品发展空间狭小。 从上述例子中我们可以看到多元化战略有两面性。 优点： （1）分散风险 （2）获得高利润的机会 （3）能更容易地从资本市场中获得融资 （4）运用盈余资金 （5）在企业无法增长的情况下找到新的增长点 （6）运用企业现有形象和声誉相对轻松地进入新市场 劣势： （1）某项业务的失败会连累其他业务 （2）股东权益会被稀释 （3）缺乏共同的身份和利益 （4）可能会引起纷争 二．业务战略 1.成本领先战略 在食品饮料产业，娃哈哈的广告费投放最大，主导产品的单价明显比主要竞争对手的低， 但是利润却是人家的好多倍。这背后原因就在于娃哈哈始终如一的坚持总成本领先战略，这 是娃哈哈取得持续成功的关键中的关键，核心中的核心。 （1）、娃哈哈生产制造中的低成本 追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求规模出效益，最大限度地降低生产原材料 成本。娃哈哈系列饮料的塑料瓶、瓶盖等包装材料甚至连一些制造设备都自己投资生产，打 造价值链优势，大量交易内部化，最大限度地降低了采购成本。比如，一个瓶盖，娃哈哈自 己生产不到0.1 元，而竞争对手的外部采购成本就得需要0.12 元，甚至更高 （2）、渠道运作的低成本 对于消费品