请快从培训升级到人才管理吧.docxVIP

十多年前，我曾在一个领先的HR门户网站做专业编辑，经常会对优秀的HR进行采访报道，也会做很多专业的调查研究，基本上对国内HR管理有着比较宏观的认识。后来就一直专注在 HYPERLINK /hr1-39-1.html \t _blank 培训和人才发展领域。先是在乙方，卖过也听过很多课、看过也做过不少解决方案。然后进了甲方，有很多具体的实践。既然有着从宏观到微观的完整经历，我突然产生了一个念头——回顾一下我这十多年来对企业 HYPERLINK /hr1-39-1.html \t _blank 培训的观察，梳理一下它的发展过程和演进脉络。这可能会对我未来的工作有不一样的启发。这似乎是个很有意思的想法。对我来说，总结也是个很好的学习方式。快从培训升级到人才管理吧！在本世纪最初的那几年（这个叫法好像比较有历史感），培训，还不是个很常见的事物。很多小公司是没有培训部门的。只有发展到一定规模的民营企业才会相对重视员工的培训，基本上也就是派一些核心员工出去上一些公开课。但国企基本都有，通常叫人事处培训科，主要是职业技能培训为主。而外企还不错，会有专门的培训部，并有相对完整的培训体系。十多年过去了，现在很多企业已经不再叫培训部了，纷纷改为学习发展部、人才发展部或企业大学等的。我现在所在的企业甚至还专门针对中高层管理者建立了“高级人才管理和发展部”，负责中高管的选拔、评估、任用和发展。名字的改变，意味着从理念、技术到实践的全面转变和发展。但是，不管叫什么名字，我觉得有一点是不变的，目的都是希望通过人才的发展和成长来促进公司战略目标的达成。回顾这十多年的从业经历，根据理念和实践的变化，我粗略的把培训相关工作的发展历程划分为四个阶段：培训→学习→人才发展→人才管理。这四个阶段没有明确的时间划分或先后顺序，往往都同时存在。我试图稍微展开一点来总结一下我对不同阶段的观察和理解，希望能够抛砖引玉。1.0阶段：培训我这里说的培训，更多是指课堂培训。十多年前，公司培养人才的主要方式就???让员工去参加各种培训课程。当时很多 HYPERLINK /hr1-59-1.html \t _blank 职场人士听说摩托罗拉等大外企的员工每年有几千块钱的培训经费可以自行安排去参加培训，简直就是各种羡慕嫉妒恨。成熟一点的公司会形成一个培训体系，通常包括业务、管理和组织三个维度。业务：主要是指分人群的培训，人群按管理层级、专业模块和其他人群三个维度来划分。比如管理层级就分为基层、中层、高层等；专业模块的分为技术人员、市场营销人员、财务人员等；其他人群包括新员工、管培生、海外人员等。管理：包括制度、资源和运营三方面。制度就是培训相关的一些流程、机制；资源就是课程、师资、网络平台等；运营就是培训需求调查、培训效果评估等。组织：对于小公司，就是一个培训部；大一点的公司，会在总部和分子公司（或BU）设二级机构。总部的通常叫培训中心，负责设计各种规章制度和解决方案；分子公司设有一个培训部，负责实施。这样的培训体系，在当时其实是比较罕见的。最常见的还是下面描述的这些情景：绝大多数公司的培训体系不完善，也没什么规划。基本上是想到哪做到哪，有钱就做做，没钱就放放；需求不明确。HR基本就是个“课程贩子”，年初时发个需求调查问卷表让各部门填，然后业务部门要什么课就采购什么课，不怎么考虑公司的业务发展要求，也不会科学分析业务部门和学员的真正需求；课程和讲师不成熟。谁都可以当讲师，讲师什么都能讲。我印象很深，当时有个讲师能讲100多门课，涵盖企业管理各个方面。自称“XX第一人”、“XX教母”的讲师也很多；形式单一。主要就是课堂讲授，讲师滔滔不绝、学员昏昏欲睡。有些讲大课的讲师则有很强的煽动性，学员听完都像打了鸡血似的，不过也就兴奋那么一两天，然后，就没有然后了；课程听完就完了，很少有后期的应用；效果评估主要就是课后填一个满意度问卷。以“学员凭一时感觉来评价讲师”作为培训效果的评估，而不是讲师评价学员或关注学员的行为或绩效的改善，现在想想也是醉了~……以上这些并非我的杜撰，全部都是我当年进行中国企业培训现状调研的结果。往事不堪回首，尽管各种混乱和不完善，但这也符合事物发展的规律，新生事物就是如此，不管怎样懵懵懂懂或跌跌撞撞，我们毕竟开始上路了。2.0阶段：学习2004年美国菲尼克斯大学的一项研究表明：培训效果中有26%???自于培训活动前的学习（通常是非正式学习），24%来自培训活动本身，50%来自培训活动的后续强化措施。研究还发现，尽管培训效果只有24%来自传统的培训过程，但我们却把超过80%的精力和金钱花在了这上面。2006年美国培训与发展协会（ASTD）曾对企业培训失败（培训并没有带来预期结果）的原因做过一项研究，