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供應鏈跨組織合作與管理 跨組織合作的定義 跨組織合作對供應鏈管理的影響 跨組織合作之夥伴關係 跨組織合作的管理議題及理論 供應鏈管理之跨組織合作的利益與風險分擔 結論 跨組織合作的定義 1/2 供應鏈跨組織合作的產生與型態 供應鏈跨組織合作的產生 企業如果運用跨組織合作(inter-organization coordination, IOC)的方式，會改變產業的競爭態勢。這種企業合作網絡(business collaboration network)型態的產生，可以促進企業經營管理的績效，使得跨組織合作的觀念及需要，便因運而生。 跨組織合作的定義 2/2 供應鏈跨組織合作的型態(type of collaboration) 有關供應鏈跨組織合作的型態，包括垂直合作、水平合作及全面合作三種方式，如圖14-1所示。 供應鏈跨組織合作型態 1/3 供應鏈跨組織合作型態 2/3 企業間關係的必威体育精装版發展趨勢 在整合式行銷系統中，建立組織合作的夥伴關係，目前已越來越普遍，是組織關係發展的一種新趨勢。 供應鏈跨組織合作型態 3/3 跨組織合作的定義 所謂「跨組織合作」，係由兩個或兩個以上的組織，以創造彼此的最大利益為前提，面臨環境中的工作或挑戰，共同擬定策略，以求創造雙贏。 跨組織合作的觀念性架構 跨組織合作對供應鏈管理的影響 1/2 跨組織合作的型式 選擇性外包 全部外包 不外包（自製） 跨組織合作對企業的影響 快速回應(quick response, QR) 引發通路革命 通路成員權力的重分配 跨組織合作對供應鏈管理的影響 2/2 建立跨組織合作關係的模式架構 選擇合作策略 選擇合作夥伴 注意合作範圍與問題 評估合作關係 評估合作策略的績效 跨組織合作之夥伴關係 1/2 供貨採購關係如何轉為成功的夥伴關係 互有貢獻 緊密關係 共同願景 跨組織合作之夥伴關係 2/2 通路廠商供貨採購關係的發展趨勢 未來通路廠商供貨採購關係，將會朝向下列發展趨勢 強調共識，建立跨組織的工作團隊及決策。 長期的合約及夥伴關係，不輕易轉換夥伴。 減少供應商數目及彼此間更密切的合作。 更依賴外包的專業服務。 採購更多的半成品模組。 供應商管理 1/3 圖14-6便說明與供應商發展長期合作關係是有利的作法 供應商管理 2/3 零售商與供應商之夥伴關係 RSP的類型 對於RSP的主要特色，如表14-1所示。 供應商管理 3/3 RSP的要求條件 RSP執行上的議題 RSP的優點 RSP的問題或缺點 跨組識合作的管理議題及理論 1/2 跨組織合作的管理議題 行銷方面 作業與物流方面 資訊系統方面 人力資源方面 組織變革方面 監督供貨採購關係 跨組識合作的管理議題及理論 2/2 跨組織合作的理論 交易成本理論 資源互賴理論 網絡組織理論 供應鏈管理之跨組織合作的利益與風險分擔 1/2 企業進行跨組織合作時，所可能發生的風險 機密性(confidentiality) 研究與發展(research and development) 權力的控制 大量客製化 責任的分擔 供應鏈管理之跨組織合作的利益與風險分擔 2/2 企業進行跨組織合作時，可獲得的利益 降低成本，提高品質。 降低內製的複雜度及減低購買成本。 強化支援的功能，獲取企業缺乏的資源。 增強與合作夥伴彼此間的關係，無形中去除潛在競爭對手的出現。 結　論 總而言之，跨組織間合作要獲得綜效，除了彼此的信任外，對於所擁有獨特性的資源與能力，可透過資訊科技的平台（如Internet）來彼此共享。組織必須能夠管理其風險，並且能夠與合作夥伴開誠佈公，維持良好的合作關係，方能創造多贏的局面。 * * 供應商 製造商 配銷商 零售商 供應商甲 供應商乙 供應商甲 供應商乙 製造商甲 製造商乙 製造商甲 製造商乙 配銷商甲 配銷商乙 配銷商甲 配銷商乙 零售商甲 零售商乙 零售商甲 零售商乙 (a)垂直合作 (vertical collaboration) (b)水平合作 (horizontal collaboration) (c)全面合作 (full collaboration) 圖 14-2 不同疏密程度的組織關係 無合夥關係 有合夥關係 特性： 疏遠的 正式化關係 如：一般商品市場 特性： 緊密的 合夥導向 如：整合式行銷系統 組織間關係形式 具體 抽象 與供應商發展長期良好合作關係 表 14-1 RSP的主要特色 * *