正视流程拒绝快餐文化.docxVIP

企业BPR路径和操作实务 重新理解流程与流程再造，拒绝“快餐文化” 由于互联网的繁荣，我们可以轻易地获取海量信息，铺天盖地的培训可以让我们近距离聆听各种专业人士的各种见解。我们的各种经营、管理问题总是能轻易地找到似是而非的答案，各种解决方案、实战案例比比皆是。可是回到自己公司，却会发现“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”。 这些“快餐”式的知识非常容易让我们误入歧途，还让我们养成了“有哪些信誉好的足球投注网站依赖”。微信公众号的出现，甚至让我们连“有哪些信誉好的足球投注网站”都省了，每天都能收到大量的推送信息。 试问：现在还有多少人能够让自己抛得开“快餐文化”的诱惑，去真正阅读那些可能会“枯燥”但却对我们大有裨益的管理经典和“大部头”呢？ 就像吃快餐容易影响人的身体健康一样，良莠不齐的、肤浅的管理短文，使我们忽视了对正餐营养——管理经典和系统扎实的管理体系训练。 “快餐”的侵蚀让我们慢慢变得浮躁、急功近利。短期培训和软文让我们只看到了成功案例的辉煌，却刻意隐瞒了成功背后的资源、平台、能力等。众多企业在学习、模仿标杆流程时，经常是硬把跑车的发动机装在自行车上。 例如，谷歌的“工程师”并非通常意义上所指的工程师。谷歌工程师都是杰出的程序员和系统设计师，但除了技术方面的资深经验之外，很多人还具备敏锐的商业头脑，在创意上也是才思泉涌。试想，一般的企业按谷歌的研发流程能跑得动吗？ 回到BPR，今天和大家探讨两个问题。 一、市场导向/以客户为中心 这是当前流程再造/流程优化最为强调的一项原则。但是又有多少人能真正理解其内涵？又有多少培训能给学员们真正讲清楚呢？个人认为，在企业不同发展阶段，市场导向/以客户为中心是有区别的。 在企业初创期，以客户为中心是主导。企业通过快速满足客户需求，为客户提供定制化产品/服务来赢得客户。此时，客户数量相对少，销售/研发通过以客户为中心获得高度成就感。 企业度过生存期进入发展期后，以客户为中心却让企业变得矛盾重重。以我现在服务的客户为例。开发的产品品种越来越多，技术部项目数量急增，销售人员往往直接给研发工程师下???开发指令。技术部头痛无比，每个需求都是客户的真实需求（背后是订单），拒绝吧，就违背了以客户为中心；接受吧，又忙不过来。据统计，2016年技术部项目开发成功率仅20-30%，同时，销售抱怨技术开发不力，响应速度慢，产品没有市场竞争力。 问题出在哪儿呢？ 企业初创期为什么以客户为中心能取得成功？在各行各业中基本都有一部分客户个性化定制需求市场，这部分市场对于大中型企业份额相对很小，他们不愿提供这类产品/服务。而对于初创期企业，这种需求正是其进入市场，赢得生存的重要机会。为客户量身定制自然会获得成功。 但随着企业的发展，客户数量越来越多，研发项目和任务太多，每个项目的资源都得不到保证，此时，竞争能力就比不过新进的初创企业。表现出来的是企业研发资源短缺，产品开发速度往往落后于对手，客户满意度逐渐降低。另一方面，由于销售关注的是业绩增长，基本不考虑客户质量和产品赢利能力，由此，必然会带来部分低质客户和产品。当企业管理没有跟上发展速度时，这些低质客户和产品就会占用公司大量资源，导致优质客户和产品得不到资源保障。此时，表现出来公司整体研发效率低下，缺乏有市场竞争力的新产品。 怎么解决问题呢？ 随着企业发展阶段的变化，企业在度过生存期后，首先要由以客户为中心向市场导向转型。对于客户需要“有所为有所不为”，企业需要建立客户和产品评价机制。识别公司的目标市场（价值客户）和价值产品。 转为市场导向后，公司不再“无节制无底线”地以客户为中心。除另有战略意图外，产品研发将针对细分市场或客户群体的共同需求，而不是特定需求进行研发。 市场导向可以通过市场细分与目标市场定位，基于公司经营策略和市场数据的决策，产品开发优先级规则等来为公司选择价值客户和价值产品，以及合理分配资源，从而保障公司投资回报最优。 二、用流程打通职能型组织的部门墙 职能型组织的确会造成严重的部门墙，使企业运营中出现大量“推诿”、“扯皮”现象。“快餐文化”会强调这些都是职能分工的弊病，但是，流程真的能解决这些问题吗？不，流程不能！为什么？ 我们首先分析部门墙是怎么产生的？为什么出现问题或者需要协调时会出现“推诿”、“扯皮”？ 职能分工决定了每个部门的工作范围，也就是圈出了每个部门的“一亩三分地”，因此，工作是有界线的。但在实际工作中，不可能将所有工作都规定得一清二楚。所以，在部门与部门之间一定会存在灰度，也就是部门和部门之间一定存在都可以管或者都可以不管的工作（此处可以“推诿”、“扯皮”），这就说明流程并不能解决灰度。华为不也强调灰度管理吗！ 另一种“推诿”、“扯皮”会出现在问题追责和绩效考核时，如果问题的产生是来自于某个人或部门独立承担的工作，自然无可推卸。但只要是两个或以上部门共同完成的工作，