以市场链为纽带的业务流程再造要领.docVIP

以“市场链”为纽带的业务流程再造 一、海尔集团概况 海尔集团创立于1984年，18年来持续稳定发展，已经成为海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。我们的产品从1984年单一的冰箱发展到现在已拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到160多个国家和地区。2002年，实现全球营业额711亿元，实现海外营业额10亿美元。 18艰苦创业与拼搏就是为创出中国的世界名牌，18年的创业之路也搭建起了一个国际化企业的发展框架： 18前，海尔名不见经传；18后，海尔美誉飘香：美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业；英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。2001年第二期美国《家电》（Appliance Manufacturer）杂志对全球前十位家电制造商进行了排名，海尔集团雄居第九位，这表明海尔的综合竞争力已达世界一流水平。 回顾海尔18年的发展，在管理创新上经历了从TQM（1984—1991）到OEC管理（即日清日高、日事日毕管理法，如图1所示）、“吃休克鱼”方式的企业重组（1992—1998）到现在以“市场链”为纽带的业务流程再造（1999年开始）等三个阶段，其中第三阶段的管理创新，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题。 特别是自1998年10月份海尔开始实施的国际化战略，在全集团范围内对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨,实现国际化海尔的效率和效益,大大提升了海尔的国际竞争力，取得了前所未有的经营效果，2002年实现海外营业额10亿美元。在经营规模比较大的条件下，实现了倍速发展。 二、以“市场链”为纽带的业务流程再造提出的背景 海尔集团自84年创业开始在相继成功地实现了名牌战略（1984—1991）、多元化战略（1992—1998）之后，在1999年适时地提出了国际化经营战略，其目标是海尔成为一个国际化企业, 进入世界500强。1999年初海尔集团CEO张瑞敏参加了瑞士达沃斯国际经济年会，这次会上中外企业家在国际化企业标准方面达成一致共识，提出了国际化企业的三条标准，即企业内部组织结构必须适应外部市场的变化、造就一个全球化的品牌和要有一个基于网络系统的营销战略。这三条标准为海尔实现国际化战略提供了努力方向，因此海尔在1999年3月提出企业必须完成三种转变，一是从职能型结构向流程网络型结构转变、由主要经营国内市场向国外市场转变（提出了3个1/3战略，即1/3国内生产国内销售，1/3国内生产国外销售，1/3国外生产国外销售）以及从制造业向服务业转变。 三．以“市场链”为纽带的业务流程再造的定义与作用 海尔以“市场链”为纽带的企业业务流程再造”主要是指以海尔文化和OEC管理模式（即日事日毕，日清日高管理法）为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施三个“零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。 “市场链”主要是指以海尔文化和计算机信息系统管理为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，事实“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和SST强度，以市场链工资激励员工将8其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。 “业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。每一个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每一流程具有高度的决策自主权；每一个业务流程的经营效果都可以用货币计算；企业的产品质量、成本和周期等绩效指标取得了显著的改善。  SST为手段建立流程之间、岗位之间的经济利益关系 流程之间的SST关系（以下仅举几个主要流程之间的经济利益关系，其它流程之间雷同。岗位之间的经济利益关系的建立和流程之间SST关系相类似，在此不再介绍。如下表所示： 类别 工作目标 索酬（S） 索赔（S） 跳闸（T） 物流与产品事业部 1.产品事业部每年10月20日下午下达年度计划,每月15日下达月计划,每周四12点下达周计划 2.物流根据计划进行物资采购并配送货物到位,保障生产,供货保障率100% 物流按照计划的目标送货物到工位,产品事业