会计案例分析作业一至四.docVIP

作业一青该企业目前存在什么问题？ 混乱的运输，延误造成的“保鲜”之痛随着啤酒市场的逐渐扩大，在青啤想发力的时候，混乱的物流网络成了瓶颈。新鲜是啤酒品牌的竞争利器，过期酒品牌忠诚度绝对会大打折扣。运输的灰色收入比较多 司机出去好几天拉别的客户车坏了然后过了几天，运货的车辆才迟迟归来 高库存量带来资金的浪费青啤在运输上的混乱，带来了蹿货、损耗过多等一系列问题，因而对市场终端的管控也力不从心。这样的结果造成对销售计划的预估极其不准确，使安全库存数据的可信度几乎为零。 长鞭效应带来的问题青啤的供应链上游比较简单，但是向后就越发复杂，消费终端的多元化决定了分销网络的复杂。啤酒可以在酒吧、餐厅终端消费，也可以家庭购买消费。啤酒的销售实际不是终端为王，而是渠道为王，所以多元化的销售模式决定了渠道组织被不断放大。供应链上增加的需求变动导致了生产计划的扩大和过量的库存投资,增加了资金投入,降低了资金的利用价值。 因为缺货而引起收入减少,降低了顾客水平,运输低效,误导生产排程青岛啤酒的“新鲜度战略”无法实施。 6:市场促销费用的失控，使不少企业每年的损失难以计数。不仅内耗严重，对市场终端的监控也力不从心 促销费用主要通过渠道商转移到消费者手中。买一赠一、开瓶有奖有一半的促销费用都在渠道上被漏掉了 7：组织结构顽固的、坚硬的它按职能分派责任的，最基本的目标是控制、增加利润输出，把输出作为组织、计划、控制的基础。 、贸易协作问题在现有企业内部，每个人都习惯于关注系统中单一组件的效率，而没有人去考虑整体效益。运输部门追求低运输费用，采购部门愿意增加订购量以减少单价，销售部门希望高库存以减少缺货损失。这些部门自身的利益追求与供应链的整体利益常发生冲突。在企业之间，各成员不愿意与他人共享信息，也不愿意牺牲自己的利益去争取供应链的最大利益。 供应链整合操作1跨企业战略协同管理 从供应商到终端用户之间的流程进行集成目前市场竞争实际上是这个链和那个链的竞争，而不是企业与企业的竞争。 青啤几年来一直在探索基于外部资源一体化的道路。虽然没有并购，但是现在通过业务标准的统一实现了并购没有达到的目标。 从而为客户和其他所有流程参与者增值。什么时候发货？?哪些订单可能被延误？?为什么造成这种延误？?安全库存要补充至多少？?进度安排下一步还存在什么问题？?现在能够执行的最佳的进度计划是什么？ 2 协同业务标准管理这是基于管理的供应链管理。供应链管理最强调的是对外部伙伴的管理，这个管理是基于一套标准化工作流程的。基于管理的供应链，实际上就是经销商、供应商、分销商之间按照一个共同的游戏规则来进行交互的业务操作。比如以前做计划，虽然企业自有ERP系统，但那是计划不是协同计划。做供应链计划不应是企业闭门造车，而是企业与分销商、批发商共同按供应链规则做计划。供应链计划可以做到缩短计划的时间，提高计划的准确，在成本控制、客户快速响应等方面创造新价值。采用外包方式实现跨企业供应链平台平台涉及的应用主体多，地域范围广，环境复杂，所以在项目实施过程中的风险较大，成本相对较高。于是青啤采取外包的方式。青啤面向全国进行销售物流规划方案的招标，最终，招商局下属的物流集团胜出，与青啤同征战场是基于技术的供应链管理。做系统是在做管理工程，任何管理信息系统都是固化了的知识，对最佳业务实践实现一般化，企业需要一个系统来获得一般通用的知识。青啤选择了上海国通供应链管理有限公司SCM管理平台所提供的外包租用模式实现供应链管理。 区域事业部制事业部是一个真正的利润中心，青啤在各个地方设立事业部，统一管理区域内的生产销售，事业部只接受集团的利润考核。 　 ：优化仓库结构先设立CDC然后设立RDC和FDC，一改以前仓库分散且混乱的局面 这样，青啤从原有的总部和分公司都有仓库的情况，变成了由中央分发中心至区域物流中心，再到直供商，形成了“中央仓－区域仓－客户”的配送网络体系，对原来的仓库重新整合。地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。DC方面的选择则是考虑了供应和销售厂家的合理布局，能快速准确地满足顾客的需求，加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作，降低运输及储存费用。 ：信息化管理库存管理采用信息化管理，提供商品的移仓、盘点、报警和存量管理功能，并为货主提供各种分析统计报表，例如有进出存报表、库存异常表、商品进出明细查询、货卡查询和跟踪等等。青啤不是以信息技术项目招标这样一个简单的思维模式去对待SCM的建设，而是从以上个层面解决了青啤由增长模式走向发展模式的战略转型，使董事长到区域事业部老总都积极参与、关注供应链管理。管理思想统一了，技术实现就不再是什么难题 3操 在一系列的整合后，青啤的每年过千万元亏损的车队转变成一个高效诚信的运输企业。运送成本来由0.4元／公里降到了0