基于职位分析的结构化面试.pptVIP

面试技巧 企业招聘与面试技巧 基于职位分析的结构化面试 主讲：赵晓文 华盈.恒信管理顾问公司 选人错误（换人）的代价 面试中的常见错误 面试目的不明确 不清楚合格者应具备的条件 面试缺少整体结构 偏见影响面试 面试中的常见错误 刻板印象（思维定势，性别差异、学历差异＝能力差异） 第一印象（首因效应、近因效应） 晕轮效应（涟漪效应） 录用压力 相信介绍信或介绍人 非结构化的面谈 忽视情商因素(重视文凭、职称等硬件，忽视人际沟通/团队精神…等软件) 问真空里的问题（如果…，你将….？例：如果给你一个团队，你将如何领导呢？） 面试中经常使用的10个测评要素 仪表与风度 工作动机与愿望 工作经验 经营意识 知识水平/专业特长 精力/活力/兴趣/爱好 思维力/分析力/语言表达力 反应力与应变力 工作态度/诚实性/纪律性 自知力/自控力 一、时间安排 案例分析 某企业需要招聘一位市场营销经理，下面是某求职者简历的部分内容： 1、1998－1999年，A企业营销部销售助理，连续两次获得该企业销售冠军 2、2000－2002年，A企业营销部销售主管，产品销售额连续3年增长10％ 3、2003年至今，B企业市场总监，成功策划了2次全国性的大型产品展销活动 依据这些情况，人力资源部决定对其进行面试。 请设计一份面试问话提纲。 如何识别虚假信息? 什么样的回答比较可信? 什么样的回答比较可疑? 注意应聘者的非语言行为 面部 眼神 姿势 语调 举止 从中可以反应出对方的一些个性， 如诚实、自信心等 面试考官倾听时应有的身势语： 要跟应聘者有良好的、强有力的、直接的目光接触； 不要往椅背上靠，而要把上身稍微前倾； 为了表明你已经完全听到对方告诉你的话，应把双手外露，手掌微开； 经常说声“是”或点点头，这对双方都没有害处。 如何结束面谈？ 再次清查是否有遗漏的问题或资料 再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见 对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司，以加深其印象 告诉应聘者下一步将做什么，以及通知其是否录取之方式与日期 衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意 面试印象评估表—主试者印象1级最高评定，4级最低评定 面试印象评估表—总体评价 1—很好 2—平均以上 3—平均（合格） 4—勉强（仅合格） 5—不令人满意 评语： 主试者：------------ 日期：------------ 欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪。 介绍面试的目的及所需时间。 面试主持人，态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔。 让对方发言（60/40原则） 灵活变通。面试时往往求职者会透露出您的计划表之外的资讯、干扰了您的计划，要加以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行。 保持目光接触。 不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。“妄自揣测，误已误人” 讲明工作性质。 不要当场告诉对方是否应聘。 面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求职者。 每一项面试之间应留有间隙，让您完成及整理笔记，否则，难免不会出错。 遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明推迟的原因。 让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者。 支付交通费，一是显示公司重视求职者，二是减轻求职者的负担，体现公司的以人为本的企业文化。 ? 韩国三星电子面试时提醒注意的十三个细节问题 ? 评价每一位应试者 评价每一位应试者。可厘定一个评级制协助您作出决定。对每一项条件给予评分，根据每个应试者符合要求的程度，给予分数。把分数加起来，就有了优劣的参考。 人选 类别 分 数 说 明 肯定是适当人选 可能是适当人选 不太可能是适当人选 肯定不是适当人选 100-70 60-69 40-59 40以下 此应试者符合全部条件 应试者与要求有轻微差距 应试者与要求有较大差距 完全不符合条件 特别说明：岗位导向 水平高出很多的也不是最佳人选 审阅了每一个应试者的评价后，按其符合条件的程度，依次排列，但要合理、明智对待四种人选。 马马虎虎的人选 ?属“可能是适当人选”的类别。 ?要认真考虑，是否非作出委任不可 ?任由职位暂时空缺，直至有更合适的人选 ?检讨所定的条件，是否过于苛刻。防止闭门造车。 胜负难分的人选 ?如果两个候选人在必要条件的特质分数不相仲伯，那就看他们可取特质的分数、做出综合评价，如果每一项都难分高下，按您的个人偏好及其个性而定了。 急需工作的人选 体能有残障的人选 不要因应试者的体能残障而草率拒绝，即使骤眼看来应试者可能不符合条件。记住“人不可貌相”，不可以以貌取人。 ? 衡量优劣 人际关系 工作知识 工