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平衡计分卡财务面对企业绩效评价研究 0引言 随着市场经济的不断发展,企业间的竞争也越来越激烈,各个行业都面临着前所未有的挑战,而传统的以财务指标为主的绩效评价体系已经无法满足现代企业管理发展的需要。为了尽快适应市场经济的发展趋势, 由美国著名管理会计学家罗伯特..卡普兰(Robert.S.Kaplan)和美国现任复兴方案公司总裁戴维..诺顿(David.P.Norton)提出平衡分卡,旨在对企业战略经营业绩进行衡量与评价。经过不断的实践和发展,平衡分卡逐完善成为一套用于衡量评价与企业战略经营绩效相关的综合指标体系,其主要从财务、顾客、内部营运及学习与成长四个层面来考核评价企业的绩效。 具体层面考核角度财务层面我们怎样满足股东顾客层面顾客如何看我们内部层面我们必须擅长什么成长和学习层面我们能否继续提高并创造价值平衡积分卡作为综合评价体系,立足于公司战略目标,分别从以上四个层面向企业组织内部各层次各部门人员传达公司的使命,并明确各自的目标任务,这将有利于管理者制定正确的决策,形成战略性竞争优势,从而实现公司的总体目标。 平衡分卡一套用于衡量评价与企业战略经营绩效相关的综合指标体系,其主要从财务、顾客、内部营运及学习与成长四个层面来考核评价企业的绩效 (1)财务层面:在平衡分卡中,财务层面是其他三个方面的出发点和落脚点,它是各个层面指标合力的最终体现。企业战略的实施执行情况和最终经营结果都是通过一系列的财务指标体现出来,这些指标是公司价值创造成果的最直接指标,如资产负债率、销售增长率、投资回报率、存货周转率、现金流量等。 (2)顾客层面:在平衡分卡中,顾客层面要求企业对总体市场、市场细分、目标市场确定及产品服务定位进行一系列研究,据此来制定战略目标决策及相应的绩效评价方法,从而促进企业为目标客户和部门的具体市场提供满意的产品和服务。该层面的指标一般体现为市场占有率、顾客保持率、顾客增长率、顾客满意度等。 (3)内部经营层面:内部经营管理是企业管理的核心内容,企业要想最大限度地满足顾客的需求以及实现自己的战略目标,就必须加强内部经营流程的管理。平衡积分卡的内部营运绩效考核体系,是将业务流程再造这种模式服务于企业,通过重新设计流程来创造全新的产品和服务,以满足目标客户的需求,从而在业绩衡量标准上取得重大突破。其评价指标主要有:新产品开发能力、产品退货率、产品保修期限、质量效益率等。 (4)学习和成长层面:企业要想实现长期成长,要想具备持续的竞争力,就必须成为学习型组织。一般情况下,企业现有的能力与所要实现的目标存在一定差距,这就要求员工不断学习培训以加强相关方面的技能和素质,逐渐熟悉并掌握相关工作的流程,从而为企业战略目标的实现提供人力资源保障。因此,平衡积分卡中在这个层次设置了以下指标:研究开发费用增长率、员工工作效率、员工满意度、信息系统效率等。 图1.1 平衡计分卡层面图 1.1财务层面分析 在以上平衡积分卡所包含的四大层面中,财务层面是企业的终极目标,其他三个层面都是为财务层面服务的。财务目标与企业目标保持着根本上的一致性,财务目标的实现为企业目标的实现提供了根本保障，而顾客满意度,员工工作状况及内部营运效率对财务目标的实现起着重要作用面对日益复杂的市场经济环境,企业要想立于不败之地,获得可持续发展,就必须制定出的发展战略,对企业的目标予以,以便及时发现问题,调整企业策略,以确保企业健康可持续发展 1.2财务层面的部门、员工平衡计分卡与绩效计划的编制 良好的沟通在企业日常管理中显得尤为重要，企业中的纵向沟通，也就是上下级职级之间的沟通较为容易，但是横向之间的沟通——平级部门或员工之间的沟通却存在好多问题。所以在进行部门指标体系设计时，要进行部门协同分析，关注内部战略利益相关者的需求。 对于绩效计划的编制，需要经过各部门里管道及员工的探讨，各指标体系可以来自于公司指标体系的分析，在此一定要各部门职能的源头指标的驱动力来分解，避免让员工被这些仅仅认为是考核指标而产生抵触情绪。 价值树模型是平衡计分卡的一种指标分解工具。它可以非常明确的显示出源头指标，便于指标的确定。 价值树模型图——财务类示例 战略主题 关键绩效指标 关键驱动流程 关键流程绩效 可能涉及的部门 提高资产利用率 总资产周转率 应收账款管理流程 应收账款周转率 销售部门 过期应收账款比率 销售部门 坏账比率 销售部门 每位销售员应收账款周转率 销售部门 存货管理流程 存货周转率 销运部门/生产部门 材料周转率 销运部门/生产部门 产成品周转率 生产部门/销售部门 固定资产管理流程 在建工程按期完工指标 企业发展部门 固定资产利用率 企业 价值树模型图——财务类示例 财务风险是企业风险管理的重点和核心 ??