科技项目与工程项目管理主要差异分析研究精要.doc

科技项目管理与工程项目管理主要差异 分析研究 罗 超（海洋石油工程股份有限公司，天津 300461） 摘 要 本文从人力资源管理、计划管理、经费管理、风险管理等多角度对科技项目管理与工程项目管理的主要差异进行了深入的分析，最后针对科技项目的特点，给出了区别于传统工程项目的管理模式的适应于科技项目的新型管理模式建议。 关键词 ；； 0 引言 科技是指。 科技项目与工程项目人力资源管理的差异 1.1工程项目人力资源管理 工程项目人力资源管理是指以提高工作效率、高质量地完成客户委托目标，科学合理地分配人力资源，实现人力资源与工作任务之间的优化配置，调动其积极性，对工程项目人力资源进行计划、获取和发展的管理过程。工程项目的人力资源管理非常完善。一般过程包括制订组织计划、人员获取、团队发展以及结束四个阶段，其中团队组织计划包括人员角色与职责分工、人员配备管理计划、制作组织图表等内容，人员获取包括人员来源分析、人员获取实施、团队成员确定等工作，团队的发展包括使项目团队保持工作能力的各种途径与技巧，以及必须的奖励、培训等工作。 工程项目的角色和职责安排以及团队中的人员职责非常明确，责任分配是单项的，一般分为项目经理、项目副经理、项目工程师、计划工程师、费用工程师、文控工程师等等。 工程项目一般具备比较完善的结合企业自身的人员绩效考核机制和激励机制，且具备较为完善的人员进阶渠道。 1.2 科技项目人力资源管理 组建科技项目团队是科技项目人力资源管理的首要任务。科技项目是企业内部具有非常独特性的一类工作：技术性强、工作难以量化且在短期之内无法看到成效、研发人才培养周期长且工程师大多人个性明显。毫无疑问，研发人员的选拔、培养、评价、保留等都是科技项目人力资源管理管理过程中无法回避的难点及重点。 科技项目团队的核心是人。在企业中，研发人员往往为兼职，由于短期内无法得到成效，为研发项目的人员梳理核心价值观尤为重要。 参考国外企业，研发人员的绩效和激励往往为普通工程人员的3-5倍。而目前国内企业往往以生产经营盈利为主的前提下，研发人员的绩效和激励往往低于工程项目管理人员。这是由于目前我国科技项目成果不能快速良好的转化和技术转移造成的。 二者主要差异分析 表1 2.1工程项目计划管理 进度计划是项目计划中最核心的部分，对项目目标的完成起着至关重要的作用。制订项目进度计划绝对不是简单地给每个任务定一个计划开始时间与计划完成时间，而是要对所有约束进度计划的要素作全面的考虑，进度计划的编制过程实际上就是对以下这些要素的统筹安排过程。 工程项目计划管理，是对工程项目预期目标进行筹划安排等一系列活动的总称。项目计划管理的过程就是P、D、C、A四个环节不断循环的过程。“P”代表plan指计划的编制，“D”代表do指计划的实施， “C”代表check指计划的控制与检查， “A”代表action指计划的措施及调整。为了对工程项目在各阶段、各层次上进行更有效的计划管理与进度控制，工程项目的进度计划划分为五个级别。[1] 一级计划(里程碑计划)。主要用于项目投标阶段，在项目实施阶段作为里程碑计划进行监控，此计划的完成情况是公司对项目考核的内容之一； 二级计划(总控计划)。主要用于项目的投标阶段和项目实施阶段。在投标阶段可根据业主要求的深度对一级计划进行细化；在项目实施阶段主要作为总控计划对项目各阶段、各单体、各专业的工作进行监控； 三级计划(总体计划)。主要用于项目实施阶段，指导各分(子)公司或分包商进行各阶段四级计划的编制，是工程项目组计划工程师对项目计划执行情况进行跟踪、监控、分析的依据之一； 四级计划(运行计划)。在项目实施阶段用于指导部室、车间、安装项目组的五级计划编制，是各分(子)公司或分包商计划工程师对项目计划执行情况进行跟踪、监控、分析的依据之一； 五级计划(施工计划)。在项目实施阶段用于指导部室、车间、施工队各专业各项具体工作的开展，监控每张图纸、每份料单、每道工序的进行情况、工作量分配／完成情况等。 2.2科技项目计划管理 科技项目的计划管理从时间维度来划分，分为立项阶段的计划管理、实施阶段的计划管理、验收阶段的计划管理三类。 总体来讲，立项阶段的计划管理受到国家部委批复等影响，普遍滞后与实际进度，有其不确定性；实施阶段的计划管理，又由于研发项目的难度及复杂性，可能会发生较大的实施方案的调整造成的计划调整，甚至是进度倒退；验收阶段的计划管理则为自下而上逐层验收逐层整改的过程。 企业中往往以工程项目的管理模式来管理科技项目，然而科技项目的初步计划往往会存在一些问题：①某些环节会出现较严重的资源冲突；②资源需求的均衡性差，导致资源的使用效率降低；③计划周期超过项目目标周期；④项目计划成本超过预算。 针对这些问题，我们要对计划进行调整。[2]进度计