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万科寻找内动力 对郁亮而言，万科现在要做的就是在顺境里再次发动一场变革，以获得持续发展的内在动力，推动万科向一家真正卓越的公司迈进。 在房地产行业的一片乐观情绪中，郁亮开始推动万科新一轮的反思和变革 2007年上半年，惠普中国区前总裁孙振耀应万科集团总经理郁亮之邀为万科的经理人进行一次培训。 具备丰富大企业经验的孙振耀很理解万科要他来培训的目的，于是一上来便举了个例子：一个销售员从100万元的业绩做到1000万元，会在公司里面获得很高的地位和影响力，当要求他在两年之内从1000万元做到2000万元时，他可能就会觉得压力很大很困难，会要求更多的资源和更大的激励。如何解决这个问题，从公司利益角度出发，孙振耀提出了另外一种选择，那就是去社会上请一个做过3000万元的人来做这个2000万元的业务。 孙振耀此番话一出，坐在下面的郁亮立即感觉“正中要害”。几年来，万科最大的变化是企业规模和市场份额迅速扩张，销售业绩从2003年的60多亿元到2007年前9个月367亿元人民币，这是一个了不起的成就，但也带来了令人头疼的问题——今后的发展如何持续——这里面其实有心态的问题，也同样有能力的问题。 2004年万科曾给自己设定了一个10年计划、1000亿元的目标和一个标杆企业，而如今万科的增长已经超越了计划，这意味着万科将很快面对从一家中型公司向大型企业的转变。 在这个转变过程中，万科还有很多课要补。比如高速增长所带来联动反应可能会稀释掉公司原有的管理资源。就拿物业管理来说，用了10多年时间从零起步到如今的1000多万平方米，已经觉得压力陡增，但是明年一年万科就会有1000万平方米的房子竣工，压力将再次翻番。 而这几年来，房地产行业在制度框架、居住模式、供求关系、行业集中度和生产方式等每个方面都在发生巨大而持续的变化，万科意识到要在这个行业中保持发展，必须从“外部动力”切换到“内部动力”。 回顾万科最近3年的主题词，都与变革有关。2005年是“颠覆·引领·共生”，2006年是“变革先锋·企业公民”，而2007年是“大道当然·精细致远”。郁亮对万科现阶段的判断是，现在的万科不再是小孩子，已???进入了青春发育期，成长很快，但是也有很多不确定性。所以万科近年来对于管理体系的调整、生产体系的变革以及针对资源制订的新战略，都体现了这家进入青春期的企业的自我反思。 不可逆转的城市化进程，中国经济持续快速的发展以及大众财富的稳步积累，在这些条件的综合作用下，中国的房地产行业正在迎来自己发展的黄金时期。但是无近忧则需谋远虑，对郁亮而言，万科现在要做的就是在顺境里再次发动一场变革，以获得持续发展的内在动力，推动万科向一家真正卓越的公司迈进。 管理的万科 只有在制度与人的问题上跳出房地产行业，才能在这个行业中获得持续的成功。 相对于“工厂化”运动，万科在管理上的变革似乎更具有挑战性。 2006年，万科划分出3大区域，主要是为了项目逐渐增多更适合于区域管理；另外一方面也是考虑把中国经济最为活跃的三大经济圈进行全面而有效地覆盖；再有一个决定因素就是万科对住宅工厂化的追求，工厂化必须要考虑合作伙伴和原材料运输半径的问题，区域化运作更为现实。 但是后来的事实是整个公司成长速度比万科的管理者们想象得要快，只是简单地划分出三大区域进行管理显然不够，总部也必须进行相应的组织结构的调整。其中最需要明确的一点是，总部管的，区域不管，区域管的，总部不管，人事、财务和信息系统都是垂直体系，而跟市场和客户更贴近的东西则由区域全权定夺。 但是到目前为止，郁亮发现万科的这场组织结构的变革进行得比想像中要艰难得多。“当我们在组织新的架构的时候，发现我们必然走到矩阵式架构，而矩阵式架构对万科来说是巨大的挑战。”原因很简单，万科从2000年开始成功地运作了一个地产化的总部，而这个地产化总部在很大程度上相当于一个专业化的总部，专业化总部运作的成功意味着万科专业能力的极大的提高，而专业能力的加强却恰恰在某种程度上为进行矩阵式管理带来了麻烦，打通专业之间的沟通变得非常困难。 万科营收的增长速度（上）万科净利润的增长率（下）（点图片放大） 让郁亮头疼的是：“专业发展结果是我们成立了一个group，而不是Team。Team的好处在于它是一个球队，有守门员，有前锋，有后卫，有前卫，可以相互补位，而我们原来的专业角色是很清楚的，横过来以后在补位问题上却很缺乏。矩阵式结构就是要解决这个补位问题。而通过流程制度的建立实现从专业化组织到矩阵式架构的转变，对万科是一个很大的挑战。” 郁亮觉得到目前为止他对组织结构的变革还在摸索中。但有一点他很清楚，在世界优秀企业的DNA中，有一条一定是组织结构问题，企业能否适时地建立相应的组织结构并能够不断地对其进行调整，这一点正是万科目前努力的方向。与此相关的另一个问题是，地产行业充