第四章項目整体管理.pptVIP

第四章 项目整体管理;4.1 什么是项目整体管理;开展项目管理管理的目的 整体管理的目的在于通过制订合理的项目计划，协调开展不同项目活动，确保各项项目开发工作有序实施。 根据项目目的在不同的活动和方法之间做出折衷 折衷的出发点是满足或超出项目干系人的期望 哪些方面可以做折衷？ 进度与质量 范围与进度 成本与质量 过程改进可以缓解折衷的必要性;项目整体管理;项目整体管理所涉及的主要过程包括： 项目计划制定。将其他计划编制过程的结果整合成为一个协调一致的文档，即软件项目计划。 项目计划执行。通过履行在项目计划中规定的有关活动，贯彻该项目计划。 整体变更控制。协调跨越整个项目的变更。 因为项目整体管理将所有知识领域结合在一起，所以项目整体管理必须依靠来自其他八个知识领域的活动，并需要高级管理层的支持。 ;项目计划制定;项目整体管理的特点;小例子;;;;;; 3.2 项目整体计划的过程;项目计划随项目的不同而不同。根据项目需要制定相符的项目计划。 对于两三个月就能完成的小项目，可以只需要一个两页纸的项目计划，包括一个工作分解结构和一个描述进度的甘特图。 对于一个上百人参加，耗时几年才能完成的大项目，需要详细得多的项目计划。;项目整体计划的作用;1. 项目计划的编制过程;;项目计划的编制过程;;1) 确定项目工作范围;;任务责任矩阵;确定项目工作范围变更的控制机制 项目工作范围的控制是项目整体控制过程的一部分。项目工作范围的每一个变更都会直接或间接影响到项目的进度、成本、质量的控制。建立范围变更的控制机制是为了对项目的每一项变更进行有效沟通、确认和管理。 定义项目活动 活动是为了获得项目目标（或各阶段目标）所确定的可交付物而进行的一系列工作单元。 项目成员的活动由项目经理或管理团队界定。;项目活动排序和历时估计 首先确定项目工作包之间的逻辑关系，再确定各活动之间的先后依赖关系。 与此同时，完成活动历时和资源使用的确认。 活动依赖关系确认的正确与否，直接影响到项目的进度安排、资源调配和费用开支。 制定项目相关计划和辅助计划 项目最基本和必要的计划有范围计划、进度计划、费用计划和资源调配计划。 辅助性计划有质量保证计划、沟通计划、风险计划、采购计划和人力资源计划。;辅助性计划也可能是基本计划的一部分。例如，采购计划既是进度计划的一部分，又是成本计划的一部分。 项目计划的各个子计划过程彼此之间相互依赖，前一过程没有完成，后一过程无法开始。反之，后一过程又可检查前一过程的准确性、正确性。 例如，只有范围计划完成，才能确定活动顺序和历时，才能完成进度计划。但历时必须考虑资源的情况，资源计划又必须考虑进度目标，进度计划的制定还要考虑成本的制约。 总之，项目计划过程是非精确的过程。不同项目团队对同一项目可能做出不同的计划。;项目计划的确认 只有经过确认的项目计划才能成为项目实施和控制的乡实行的指导文件。 项目管理团队对计划的认可 是项目实施的有效依据和团队的共同约定。 企业管理层和相关职能部门对计划的认可为项目实施提供资源基础和行政保障。 项目客户和最终用户对计划的认可 明确项目的具体目标，清楚界定双方责任，增强项目的透明度，提高客户满意程度。 只有达到以上目标才能将计划付诸行动。;项目整体计划的依据;第三节 项目整体计划的实施;;;项目整体管理将项目计划和项目执行看作是相互渗透，不可分割的活动。 制定项目计划的目的就是要用来指导项目实施工作。因此，一个好的计划应当明确好的工作成果意味着什么，并能及时将前期的成功的工作经验反映到更新的项目计划中去。 为协调项目计划和项目实施的工作，最有效的原则是：谁负责做工作，就由谁做计划。;项目里程碑 在做项目计划时，需要建立一系列项目里程碑。 一个里程碑表明一项软件过程活动的终结，在里程碑中包含一个正式的可提交给管理层的输出结果（工作制品）。 例如，需求过程中的里程碑：;里程碑可以是一个文档，也可以是一个项目成果的简短报告，它代表项目中一个特定的逻辑意义上的阶段的结束。 可交付文档是交付给客户的项目成果。它们是里程碑。但里程碑可以不交付，可以仅仅是项目内部的阶段性成果。 在项目计划执行过程中，所有活动必须以项目里程碑作为结束。当一项活动的前一个里程碑已经到达，这个活动就可以启动了。因此，里程碑是监控项目活动执行是否结束的重要标志。;三、项目整体计划实施的工作内容;四、项目整体计划的实施结果;附. 项目的控制;项目控制的基本过程; 项目检查可以如下方式实现： 定期举行项目状态会议，由项目组中各成员分别报告进度和问题。 评估所有在软件过程中进行评审的结果。 确定正式的项目里程碑是否按期完成。 比较项目进度表中各个活动（或任务）的计划完成时间和实际完成时间。 使用挣值分析定量地评估进展。