如何招聘优秀人才？.docVIP

如何招聘优秀人才？ 　　如果要问过去一年多时间里我们HR团队做出的最大改革是什么？我一定会不无犹豫地想到招聘。 　　我们对招聘流程做了两大改革： 　　第一，在招聘流程环节中增加了小组面试，也就是说，除了HR和直线经理之外，还由其他非直线部门的资深经理组成专家团，对候选人进行面试考核，并享有一票否决权； 　　第二，全面引入了测评机制，候选人要经过两次测评。首先在线提交简历后要完成一次在线的认知能力测试；其次，在通过所有面试后，经理级别以上的还要通过专业内部或外部顾问的人才测评。 　　这样做的直接效果如何呢？简单举个例子，以前招聘全靠HR和用人经理的主观判断，总会有几个“漏网之鱼”因为质量问题而受到其他同事的质疑，比如“你们是怎么把这人招进公司的呀”或“你们怎么能把这样的人招进来”。 　　如今，这样的质疑式提问基本消失了。 　　在我们为公司的招聘专家团成员举行的内训课上，当大家看到过去一年多里面经过专家团面试而成功入职的长长的名单时，也不禁为这些新人的整体素质提升感到自豪和鼓舞。 　　但就在几周前，我和几位民企的HR朋友交流招聘心得的时候，他们对使用专家团进行招聘还能接受，但对候选人测评则提出了强烈的质疑。 　　理由主要有两点：人才测评耗资巨大，作为一种招聘常态，不是一般中小型企业能够负担得起的；人才测评耗费时间，在企业招聘量大的情况下，会严重拖累企业的招聘进度。 　　这些理由看似非常充分，而现实情况也确实如此：企业如果想要得到对招聘人员客观科学公正的测评结果，往往需要外部专业机构的帮助。不论是你使用在线测评按每人次付费，还是使用外部专业顾问按每人天付费，在企业招聘量足够大的情况下，这都是一笔不菲的费用。所以，最后导致很多企业对人才测评望而却步。 　　因此，在上次交流之后，我一直在思考该如何回答这个问题。难道人才测评真的就不适合那些中小型企业吗？ 　　在和内训老师充分交流并结合自己思考之后，我找到了这个问题的答案。 　　首先，这是一个企业是否真正舍得为招人投资的问题。一方面，招聘环节中增加人才测评，必然会带来一笔不小的花费；另一方面，假如企业因为招聘不适人员而造成的金钱损失可能更大。 　　这个金额可能是很多企业老板没来得及去思考的问题。根据著名人力资源咨询公司怡安翰威特的报告显示，员工在入职的第一年内离职所造成的损失至少为该员工年薪的3倍。注意，这里用词是“至少”，有些情况下的损失数字会更高。 　　如果因为招聘到不适员工而后员工离职，一般会造成哪些费用损失呢？这里我总结一个清单： 　　按照国家劳动法向员工支付经济补偿（员工被动离职情况下）；招聘该岗位的直接费用支出（招聘广告费、候选人差旅费、猎头费等）；公司招聘官为招聘该岗位付出的时间成本（HR招聘人员、直线经理、二线经理等）；离职员工的入职培训成本；离职员工的时间成本（通常需要3-4个月才能真正熟悉一份新工作）。 　　假如把上面的各项费用相加，相信结果一定会让人大吃一惊。而和这些费用相比，很可能测评费用只是一个小数目。 　　其次，使用人才测评可以打破大多数面试官习惯在面试中依靠自己经验来考察和确定候选人。 　　通常，我们考察一个候选人是否合格，需要考察的维度包括：智商、情商、价值观、潜力和技能。按照“冰山理论”，浮在水面以上的知识（智商）和技能都是表面现象，通过面试或现场考试很容易得出结果。 　　在水面以下的价值观、潜力、情商、自我认知、品质和动机等却是无法通过几次面试可以得出的结果。这个时候就需要专业顾问的介入，帮助企业去把这些东西发掘出来。 　　水面以下的成分比水面以上的成分更为重要。比如，京东创始人刘强东就认为，公司在选择人才的时候，价值观应该是放在第一位的。在京东，那些能力非常强但价值观与公司不匹配的员工，被归为“铁锈”，对公司文化和团队文化的破坏性最强，是需要第一时间被淘汰的。 　　无独有偶，在阿里巴巴的用人体系中，也是绩效和价值观各占50%，那些绩效很好但是价值观与公司不匹配的员工，被归为“野狗”，也是需要首先被淘汰的。 　　最后，企业可以在实际操作中做到合理控制成本。 　　对于人员可替代性强的岗位，比如操作工、服务员等基层职位，大可不必做人才测评。这种职位企业能够容忍比较高的流失率；对于招聘量大的校园招聘，因为候选人都是“白纸一张”的大学毕业生，企业可以设计招聘流程将重点放在考察兴趣、知识和技能方面；对于企业中高级岗位的人员招聘，在建立起企业自己的价值观和胜任力模型的技术上，适时引进专业的人才测评，能够最大限度地提高企业找到合格人才的可能性。 4