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为何让外人来帮公司开经营会？ 　　公司的经营会是以1-2个月为周期进行的会议，商议的是企业商业模式落地和战略执行的问题。老板、高管和核心中层一起盘点前一阶段的成果，分拣下一阶段的任务，考核成绩，划分职责。由此，企业的所有资源都被调配到战略地图上，形成了强大的执行力。 　　表面上看，经营会是一场会，但它代表了企业的执行力。 　　而很多企业的执行力不强，多数是因为不能开好经营会。甚至有私董伙伴表示：“如果我们企业的经营会也能像私董会这样高效，那我有信心把业绩再翻两番！”没错，私董会制造对话的方法可以帮助企业开好经营会。 　　于是，我们继续对私董会的“双漏斗模型”进行改造，形成了经营会的一套流程方法。至此，我们用“三会”实现了对于企业的深度伴随：私董会确定商业模式和战略体系的方向；战略会梳理出具体的商业模式、战略体系，并形成具体的执行方案；经营会将方案化为行动，并确保执行。 　　为何要开好经营会？ 　　一旦外部商业环境巨变，企业就面临转型，而这首先就会拷问执行系统。执行系统强大的企业，说变就变、令行禁止，所以才会有海尔、苏宁这样的企业能够大象起舞；执行力孱弱的企业，老板的命令出不了办公室，气急败坏但又无能为力，所以才会有柯达、诺基亚、摩托罗拉等企业尾大不掉，被时代所抛弃。 　　如何提高执行力？什么又是企业执行的最大阻力？根据我对很多企业的跟踪调查，高管是最大的执行阻力！通常，因为高管层内部缺乏有效的对话，“高管墙”甚至比“部门墙”更加严重。正因为高管自扫门前雪，怠于承接执行方案，所有的行动才会在第一个层面就发生耗散，执行结果才会相对于最初的设想“完全走样”。 　　其实，战略会之所以重要，就是因为老板和高管们需要一个对话的道场。这个道场可以制定出执行方案，甚至将方案落地到具体的行动上。但是，方案仅仅是方案，即使化为行动也是相对宏观上的，如果企业缺乏具体的执行系统跟进，将宏观的行为化为微观的行动，并产出结果，方案就必然不能完全落地。多少企业有好的方案，但败在执行上？ 　　方案不等于执行。举例来说，某个企业可能定下了“将存货周转周期缩短1天”的具体目标，接下来的行动可以是C2B精准生产，也可以是加大促销力度，也可以是清理滞销品，还可以是建立与供应商的一体化关系。这些都会出现在战略会形成的行动方案上，因为这些路在“表面上看来”都走得通。那么，究竟是要选择哪个方向？有的方向在现实中可能并不可行。例如：当我们提出要加大促销力度，却发现，现实中的竞品已普遍采取了这一策略，市场已成红海，而企业又不可能长期支撑价格战。另外，在一个经营周期（两个经营会之间的时间）究竟应该选择先做什么呢？有些行动是“西药”，有些行动是“中药”，但什么时候服什么药要看“病情”，这也是执行的技巧。 　　所谓执行，要解决两个问题： 　　一是要找对方向，这就必须调动所有资源提供方和利益攸关方的智慧，并且要形成共识。老板强于商业模式和战略的设计，但具体到执行层面，一定需要集合所有人的信息和智慧（当然，定夺还是在老板）。 　　例如：在一次经营会上，老板认为产品很好，价格低廉，打中了目标用户的刚需（其他证据也表明是刚需），但埋单者寥寥。他一定认为宣传不到位，所以，要求市场部门强势宣传。但分管市场的副总有苦说不出，他们已经使用了线下的营销方式，组织了活动，购买了广告位……可效果就是不好。因此，再向老板要预算来砸市场，效果一定没有多大改变，但谁敢担这个责任？ 　　如果没有经营会，结果一定是老板的要求或公司的行动方案被“挂在空中，落不了地”，老板和分管副总相互埋怨，却解决不了问题。但在经营会上，我们发动所有的部门一起找出路，电商部门质疑了线下营销模式，提出了通过线上导流的一系列方法来对“强势宣传”进行支持，这就找对了方向。如果没有这种对话，老板既不清楚传统营销方式的问题，也看不到线上导流的巨大威力，就像老板根本不知道QQ聊天窗口里的广告有这么大作用。 　　二是要将方向化为具体的行动，而且行动一定是要能够度量的，才能确保执行不走样。老板在办公室里，知道怎么下命令，却不一定知道如何进行考核。因为，老板不可能清楚任何一个领域的运作细节。 　　实际上这是传统绩效考核的一个硬伤，即因为信息不对称，下级可以在承接目标时绕开战略上的堵点，而选择一些相对容易的目标作为里程碑报上去。最后，目标层层下沉，但战略层层耗散，看似形成了一个表面完美的战略执行计划，却发现底层的目标加总起来不等于顶层的战略目标。所以，为了避免这种“耗散”，订立目标一定要公开商议、公示公信，提出的考核里程碑必须能说服参会的所有人，才容易被采纳。 　　这两个方面都不是老板可以以一己之力来定夺的，而是需要充分发动高管们。所以，如果要让执行方案落地，还需要另一个对话的道场――经营会。 　　经营会是模板化的梳理