一、意义.PDFVIP

第 頁 233 一、意義 「協調(Coordination)」係指將組織中之個人﹑團體等力量予以整合，以達成預期之整體 目標而言。倘若組織未作協調，則各部門可能互相衝突，大家只追求自己的私利或個別部門 之利益，而忽略或妨礙組織之整體目標。一般而言，很多有效的協調都需依賴有效的溝通來 進行。在協調互動的頻率高低上，有關個人與團體之關係，共以分為聯合相依、連續相依及 循環相依等三種類型。 (一) 聯合相依：指各組﹑各單位﹑各部門聯合起來，共同來達成組織目標，但是各分子彼 此之間需要協調的事項並不多。譬如，連鎖店即是；表面上各商店連鎖在一起，實際 上，各商店仍是獨立營業。 (二) 連續相依：指工作部門須仰賴另一個工作部門方能完成工作，如裝配線。任何一個環 節發生瓶頸，都會影響組織之整體績效。 [連續相依之釋例圖] (三) 循環相依：指某一工作部門的投入變成另一部門的產出，而另一部門的產出又成為某 一部門的投入，即形成循環相依。 零 件 製 造 裝 配 測 試 運 送 第 頁 234 [循環相依之釋例圖] 二、協調的方法 (一) 制定制度﹑程序﹑規則。據 March 與 Simon 指出，企業處在穩定的工作環境下，一切組 織的任務都是可以預測的，因此，可以透過制定各部門之制度﹑程序與工作規則，以安 排及協調各部門所擔負之工作。 (二) 由二部門之共同主管來擔負協調的功能。譬如，當生產部門與行銷部門發生衝突時，可 以由總經理或副總經理來協調。 (三) 授權。主管可以將指揮權與協調權授權給部屬，使其擁有正式職權進行工作之協調。 (四) 成立協調部門(或聯繫人員)。譬如，企業設置「產銷計劃」部門(或聯繫人員)，負責將業 務部門之訂單安排生產排程，並協調行銷及生產上有關之事宜；該產銷計劃單位係居於 生產部門與行銷部門中間，而介於衝突之緩衝點上，並且具有擔任仲裁者或和事佬之地 位。Lawrence 與 Lorsch 稱此種協調部門為「整合部門」。 (五) 設置委員會。公司可以徵調各部門不同背景的人，組成工作小組，共同負責完成某項工 作，一方面能夠運用各部門之才智，以收集思廣益之效，另方面亦可藉此協調各相關部 門之有關事項。 生產部門 電算部門 （產出） （投入） 提供生產數據 將數據輸入電腦 （投入） 供給生產部門使用 （產出） 產出電腦報表 (不良率﹑產量﹑品質﹑規格) 第 頁 235 一、重要性 (一) 對員工及實施責任中心之組織，具有管制之必要。 (二) 組織處於快速且不規則之環境變化。 (三) 日益龐雜之組織結構。 1. 為了克服環境的變動。 2. 為了創造快速的回饋系統。 3. 為了提高附加價值。 4. 為了使不同背景、不同文化之工作者趨向一致。 5. 為了充分授權及提升團隊績效。 二、意義 是一項有系統的努力，包括：按照計劃目標訂定績效標準、研擬績效資訊回饋系統、 及比較分析所造成之偏差，並決定是否及如何採取糾正行動，以確保組織資源能夠有效利 用，並達成組織目標。 建立管制系統的原則： (一) 目標訂定原則。 (二) 制定標準原則。 (三) 建立策略控制點原則。 (四) 採取修正措施原則。 (五) 例外管理原則。 (六) 彈性原則。 (七) 一致性原則。 (八) 合適性原則。 (九) 控制任務原則。 (十) 控制責任原則。 第 頁 236 三、管制的程序 (一) 建立績效標準。 (二) 追蹤績效。 (三) 比較偏差。 (四) 評估並採取適當的糾正行動。 四、管制指標 (一) 時間、重量、尺寸標準。 (二) 品質標準(不良率％、耗損率、投資報酬率、公差％、美觀程度)。 (三) 數量標準。 (四) 收入、收益、成本標準。 績 效 水 準 時間 預期績 效 水準 實際績效 水準 偏差 [管制偏差圖] 目標 標準 衡量實際績效 比較實際績效 和標準 標準達 成否？ 是 不採取 行 動 差異可否 被接受？ 不採取 行 動 標準可否 被接受？ 是 找出差異 的原因 是 改正績效 修正標準 [管制程序圖] 否 否 否 第 頁 237 五、管制系統的反效果 (一) 管制多重目標的矛盾性。 (二) 管制誘導目標之執行產生偏差。 (三) 選擇容易執行之管制目標來執行。 (四) 編制假資料以應付管制目標。(上有政策、下有對策)。 (五) 管制有傷員工人格尊嚴。 一、預算 (一) 種類 1. 製造部門：
生產／作業預算、資本支出預算。 2.