摆脱同质化竞争.docVIP

摆脱同质化竞争 开辟新市场空间竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作为战略分析的基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的不同比例分配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格局，开辟一个全新的市场空间呢？具体来说，可以从以下几个方面入手。 寻找替代产业和他择产业间的空隙 传统的硬碰硬的正面竞争强调与产业内竞争对手的比拼，然而，从广义的角度来说，一个企业不仅要与自身产业内的对手竞争，而且还要和提供替代产品(Substitutes)、他择产品(Alternatives)的企业竞争。替代产品是形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，他择产品是功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务。例如电影院和餐馆在形式与功能上都不相同，但两者都能服务于消费者的同一目的，即消费者晚间出门散心，因而两者不是替代产品，而是属于他择产品。大多数企业都把精力放在产业内的竞争对手方面，如一个竞争者调整售价，改变产品款式，或者推出新的广告都会引起本行业内竞争对手的强烈反应，但在一个替代产业、他择产业里同样的举动却通常引不起多大的反响。殊不知，这种替代产业、他择产业之间的距离却可以为企业的市场创新提供许多机会。为此，企业所要做的就是，找出所在产业的替代产业、他择产业有哪些？分析顾客为什么会在它们之间作出权衡取舍？并通过集中力量提供那些促使顾客跨产业权衡的关键元素，剔除或减少其它元素，从而开辟一个崭新的市场空间。??? 例如，北美的HomeDepot公司，在20世纪80年代初注意到了家庭装修者的两种选择，一是选择职业装修人士，因为他们具有丰富的专业知识和经验，二是自己到五金店购买工具和原材料并自己动手做，主要是出于减少成本的考虑。HomeDepot瞄准这两个替代产业的缝隙，创造了经典的DIY市场：雇佣了一大批专业装修人士为顾客提供家装的指导和建议，又删减了一些如陈设精美的货架、租金昂贵的选址之类耗费成本的项目，采用自助式仓储格局以减少管理及存储成本，最终能以比五金店更低的价格提供专业装修人士特有的知识和经验。该公司正是在正确分析顾客对两种替代产业的权衡取舍的基础上，吸取了两种产业的长处，从而能够将顾客对家装市场的潜在需求转化为现实需求，创造了一个与众不同的市场。????? 超越战略集团的思维模式 一个产业是由一些采取相似战略的战略集团所构成的，多数企业注重改善他们在一个特定战略集团内部的竞争地位。例如，奔驰、宝马和捷豹这些品牌，一门心思想在豪华汽车的细分市场内卓尔不群，而经济型汽车制造商也把资源主要集中在自己的战略集团内与对手争夺高低。这两个战略集团都没有去关注对方的目标和战略，因为他们认为他们之间并不存在实质性的竞争关系。而超越战略集团的思维模式就是突破现有战略集团的狭窄的思维视野，基于对产业内不同战略集团及相关地位的分析，从中挖掘新的价值创新点。为此，企业所要做的就是，判断你所在的产业中存在哪些战略集团，分析顾客在不同战略集团之间作出选择的决定因素，并据此结合不同战略集团之间的优势，创造出顾客满意的新产品，从而跳出长期身陷集团“窝里斗”的格局。 重新界定产业的目标顾客群 产品或服务的目标顾客是谁？这似乎是一个很简单的问题，其实不然。在很多情况下，产品或服务的购买者、使用者和重要影响者各不相同，他们一起构成了一条所谓的顾客链。这条顾客链上的每一方对价值的定义都会有所不同。例如，购买者可能关心的是成本，而使用者却关心使用是否方便。一般地，每一个产业对本产业的目标顾客是谁都持有趋同的定义，结果都聚焦于单一的目标顾客群。 例如，制药产业几乎把全部注意力都集中在影响者——医生身上，而办公设备产业聚焦于购买者——公司的采购部门；服装业主要是针对使用者。其实，这种目标集聚只是产业长期实践的结果，在某些时候超越这种对目标顾客群的传统思维定势，挑战产业有关目标顾客群体的成规惯例，将关注点转移到那些曾被忽略的顾客身上，会使公司获得重新创造市场的敏锐洞察力。为此，企业所要做的就是，识别你产业的买方链是由哪些价值主体构成，判断产业的目标顾客是其中哪个群体？分析当把目光从该群体移到另一群体以后，怎样才能为新的目标顾客群体创造新价值？ 发掘互补性产品或服务的需求 企业提供的产品和服务在很多时候都不可避免地受到其它一些产品或服务的影响，但令人遗憾的是，大多数企业总是集中在本产业的产品或服务范围内进行竞争和创新。以影剧院为例，临时停车的方便与否以及相应的成本将会在很大程度上影响顾客是否去看电影，虽然这些补充性产品或服务已经超出传统定义的影剧院产业边界，但很少有影剧院的经营者去关心和解决这些问题。其实，在补充性产品或服务中蕴藏着许多尚未开发的需求，要将这种需求发掘出来，最简单的方法就是思考顾客在使用你的产品之前、之中、