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我投资的七个项目为何失败 　　核心提示：做企业，必须把客户的追求当作你的追求，把客户的利益当作你的利益。 　　当下中国，创业确实是时代最强音。我每投一个项目，都会想“又是一个Facebook”，结果往往变成“又是非死不可”。这是在绝望中寻找希望的过程，也让我做投资五六年来收获很多惨痛教训。 　　为什么有的公司会死掉？为什么有的公司账面只剩下几块钱也能咸鱼翻身？创业，永远跟自己的能力、梦想和意志有关。不断追逐太阳，即使到达不了，也会离太阳最近。 　　好产品，烂营销 　　公司A是我最早投资的三家公司之一。创始人毕业于美国一流的商学院，来到中国想做一个有可能推翻新东方的好项目。他们基于网络办学校，可满足1万人同时在线学习，半小时收费15美元。可以说，这家公司不缺好的产品，不缺好的教育团队，但一直没有本土营销专家，结果好的产品没有卖出去。五年后，其规模依然不大。 　　营销为王。比如，把某种补品宣传成补药，广告场景是父子俩聊天，父亲对儿子说“隔壁买了某某某，你怎么不买给我？”――你可以说这是道德绑架，但不可否认这对中国人依然有效。 　　好团队，坏风气 　　另一个案例，依然是我投资的一家足以推翻新东方的公司。投了之后，团队出问题了：三个合伙人都想发财，但当遇到困难时，大家就你指责我、我指责你。 　　若同样的事情发生在新东方，便不会如此。新东方人力资源的核心特点是同学、同事、同乡（3T）。俞敏洪跟王强是同班同学，我跟俞敏洪是北大同事，曾经是他的领导，后来俞敏洪是我的老板。我们的组合相当怪异，但非常坚实。当出现问题时，大家知道什么可以斗气，什么不可以斗气。三十年的共同情感、共同追求，不会因一个问题解决不了就拍案而起，所以这种关系相当牢固。 　　同梦，不同床 　　梦虽好，床不同。如果两个人想的不一样，创业就会变得非常艰难。很多初创公司，三年内基本看不到赚钱的迹象，甚至薪水只能拿三五千元，但是大家仍在坚持，为什么？因为有一个共同的梦想――在纳斯达克上市。 　　创业团队，股份分配必须平衡合理，一定要有一个同甘共苦的分享机制。如果创始人独占股份，人家凭什么为你卖命、跟你追梦？这样的公司，一般都不会成功。 　　我早期投资的一家公司，CEO拥有100%的股份，结果前三年苦得要死。他再次创业时，就找到一个合作伙伴，两人股权40%对开，还有20%给其他股东。这家公司主营教育培训，他甚至把1000万元的房子卖掉创业，到今年营收都过亿元了。如果没有找到同甘共苦的人，恐怕他的第二次创业也很难坚持下去。 　　好马，配破鞍 　　还有一家医疗公司，做B2B生意，联合创始人是生物学博士和法律博士。讲到产品时，他们说得头头是道；但谈到营销时，两人都不知道该怎么办。实际上，B2B生意的关键，在于如何与购买者进行利益分配。 　　创业团队，需要CEO、CTO、产品总监，一定要把人才配置好。新东方做到1995年底时，已远远超过了已有产能。CRI、签证、出国……俞敏洪根本忙不过来。我将这些业务接过来，慢慢地形成完美的产品线，构成新东方早期发展的动力。 　　没人才，强扩张 　　真格基金投了一家时尚类创业公司，产品很强大，很独特，用户也非常忠实，但一直找不到CTO，后来发展很困难。我说，扩张如发酵，没有人才，就发不了面团。 　　新东方也有这样的经历：俞敏洪不来讲课，学生就不来。但1997年后，就变成了俞敏洪来讲课，学生却不来。按新东方的打分体系，他应该是被辞退的。 　　为什么学生不再想听俞敏洪讲课了？因为他太忙，讲课已经没有活力，和学生之间缺乏亲密互动。所以，创业公司得有人才配置，不断积累人才，公司才能不断扩张。 　　估值不能太离谱 　　创业公司做到半年或一年时，VC会过来找你，你也会找VC。天使阶段的投资一般是一二百万元，A轮融资一般有500万-700万元。不论谁先找谁，一定要讲动人的故事。如果你的公司正疯狂成长，可以要价高一点，但若高得离谱，大家就只好不理你了。 　　根据我这两年的经验，三五倍的估值很容易拿到。比如年初200万美元的价格，到年底就可以要价500万美元。我投资一家公司，投的时候是25万美元占10%的股权。过了不到三个月，一家知名VC提出，愿意出150万美元占5%的股权，但那家公司认为估值太低，没有要。 　　后来，那家公司倒闭了。我想，如果当时要了那150万美元投资，现在应该还能活着。当钱来的时候，千万不要拒绝。请记住，公司以生存为大。 　　对客户要有敬畏之心 　　做企业，要对客户无条件地热爱，无条件地呵护，必须把客户的追求当作自己的追求，把客户的利益当作自己的利益。 　　新东方早期，有一次老师对学生承诺，住三星级宾馆、有空调、有彩电，结果学生来了发现什么都没有。此事闹得很大，很多人打电话来问：怎么回事，我们相