组织变革与创新(第二章)讲义.pptVIP

第二章 组织变革与创新 问题导引 一种成功的商业模式可以在多长时期内维持组织的竞争优势呢？ 组织变革过程能够一帆风顺吗？ 创新的源泉何在？ 能够对创新过程进行有效的管理吗？ 组织变革和创新可以成为组织的自觉行为吗？ 为了有效推动组织变革和组织创新实践，现阶段最需要管理者引起重视的问题是什么？ 现时期更需要创新与变革！ 各个领域的跨越式发展 激烈的全球竞争（中国、印度） 经济长期持续稳定的发展 制造业的规模扩张和服务业的兴起 社会转型 工业时代之后，我们在哪里？ 后工业时代 信息社会 新经济 知识经济 创业经济 梦想社会 继“猎人——采集者社会”、“农业社会”、“工业社会”、“信息社会”之后的第五种社会类型 我们所感知的社会转型 速度 创新 混沌 变革 社会转型带来了一系列管理问题 组织变革的内容体系及其内在联系 变革的推动力量与阻力 组织变革的关键因素 组织战略 组织成长 技术创新 人事变革 组织文化 变革型管理与事务型管理 变革型管理与事务型管理过程的基本职能对比 变革型管理和事务型管理的融合 横向系统分析组织 组织变革的发展趋势 组织扁平化 组织柔性化 兼并与重组 组织网络化 战略联盟 组织变革的途径 1. 企业再造 1）美国管理学家迈克尔·哈默（M.Hammer）和詹姆斯·钱皮（J.Champy）在《再造企业－－工商业革命宣言》（1993）中以一种再生的思想重新审视企业，并对传统的管理学赖以存在的基础－－分工理论提出了质疑。 2）斯密（１７７６）的分工效率：分工可以推进劳动者生产知识的专业化；分工节约或减少因为经常变换工作而耽搁时间；分工可以促使新机器和工作方法的出现。分工也会造成：连贯的业务流程侵害成数个支离破碎的片段，交易费用因此会大大增加；分工理论的影响下，科层制成为企业组织的主要形态。 3）针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，取得显著的进展。强调要打破原有分工理论的束缚，重新树立“以流程为导向”思想。 4）再造后的流程具有以下特征：工作单位发生变化－－从职能部门变为流程执行小组；工作变换－－从简单的任务变为多方面的工作；人的作用发生变化－－从受控制变为授权；职业准备发生变化－－从职业培训变为学校教育；衡量业绩和报酬的重点发生变化－－从按照活动变为按照成果；晋升的标准发生变化－－从看工作成绩变为看工作能力；价值观发生变化－－从维护型变为开拓型；管理人员发生变化－－从监工变为教练；组织结构发生变化－－从等级制变为减少层次；主管人员发生变化－－从记分员变为领导人。 企业再造的三条基本原则 1. 以顾客为中心。传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务，并把每个任务交给专门的人员去完成，在这种思想的影响下，工作的重点往往会落在任务上，从而忽视了最终的目标－－满足顾客的需要。恢复了流程的整个面貌，带来的直接好处就是使每位负责流程的人员充分意识到，流程的出口就是向顾客提供较高的价值。 ２.以员工为中心。企业再造将直接导致组织结构发生变化，扁平化成为替代传统的金字塔型结构的新模式，发行后的企业中主要以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型的人才，需要具备全面知识、综合观念和敬业精神，这一客观要求推动员工不断学习，实现挑战性的目标。 ３. 以效率和效益为中心。重组流程推动了企业生产效率和效益的提高，ＩＢＭ信用公司通过重组流程减少了９成的作业时间，并大大降低了人工成本，而且增加了１００倍的业务量。 变革的启示－重新设计企业 以价值流为导向进行组织设计。流程的思想实际就是坚持了顾客导向，按照价值增值的过程将相关的操作五环节进行重新整合，组成高效率的、能够适应顾客需要的完整的流程，并以此为基础重新设计企业的组织结构。 ２、按照“合工”的思想重新设计企业流程。随着社会背景发生了巨大变化，分工理论对企业产生的不利影响也愈加突出，哈默和钱皮创造性地提出了“合工”的思想，将原本属于一个业务流程的若干个独立操作重新整合起来，将被分割的支离破碎的企业流程按照全新的思路加以改造，从而获得适应新的经济时代的高效率和高效益。 ３、用彻底的变革代替渐进式变革。与采用改良方式推动企业管理发展的续编思路不同，企业再造从一开始就要进行完全彻底的变革，而且这个变革直接针对经历多年的分工思想，为管理理论的发展重新奠定了重要的基石。 组织变革的途径——学习型组织 “能持续地扩展自己的能力以开创未来的一种组织” (Senge 1990) “一个善于创造、获取和转化知识，并不断调整自己的行为方式以体现新知识与新见解的组织”