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北京金自天正智能控?制股份有限公司 业绩合同管?理办法 ? 北大纵横管理咨询公司 二?零零三年四月 目 录 第?一章 总 则 2 第二章? 业绩合同的制定 3 第三?章 业绩合同的签订 7 第?四章 业绩合同过程控制 8? 第五章 绩效评定办法 9? 第六章 业绩考核后续管理?工作 10 第七章 附 ?则 11 附件一：业绩合同?制订流程 12 附件二：公?司业绩合同 12 ? 总 ?则 目的 为保证战略的顺利?实施，以合同的方式体现业绩?考核的严肃性，使公司高层管?理者及各部门总经理集中精力?做好各自分管的工作，特制定?本办法。 业绩合同适用范围? 业绩合同签订对象（受约人?）主要是非公司董事会任命的?高管人员和各事业部、职能部?总经理。业绩合同受约人可按?自身的业绩合同分解成下属人?员的关键业绩指标，以督促、?考核下属人员，保证业绩合同?的实现。 业绩合同的期限 ?业绩合同的有效期为一年，具?体签订日期根据公司的经营周?期、会计核算等特点确定，通?常情况下业绩合同的有效期可?以设为每年一月一日至十二月?三十一日止。在有效期结束前?，通过新一轮业绩目标谈判签?订下一年的业绩合同。 业绩?合同的效力 业绩合同一旦被?签署就具有约束力，在有效期?内不得擅自更改。如遇到对公?司经营影响重大、不可抗拒的?情况时（如自然灾害或外部环?境的巨大改变），经合同双方?协商，经理办公会批准，可以?酌情予以调整。 业绩合同?的制定 业绩合同的作用 ?业绩合同作为绩效管理的有效?手段，有助于： 提高公司内?部管理的透明度，有利于对业?绩进行监督和及时反馈。 将?个人对业绩负责的做法制度化?。 业绩合同的设计原则 以?价值为驱动：建立以价值创造?为核心的企业文化； 以岗位职?责为基础：全面体现各岗位关?键业绩成果，充分反映岗位特?色。 与战略密切结合：充分?体现公司发展战略方向和目标?，业绩指标及其权重的设定以?公司战略为依据。 公平一致?性：上下级进行开放、充分的?沟通，对业绩合同产生认同。? 业绩合同核心内容 业绩合?同主要包括四个部分： 关键?业绩指标类别 关键业绩指标? 指标权重 指标量化目标 ?关键业绩指标类别 关键业绩?指标分为三类： 效益类：体?现公司价值创造的直接财务指?标，全面衡量创造价值的能力?，典型的效益类指标包括三类?： 资产盈利效率指标，如投?资资本回报率 现金获利能力?指标，如自由现金流 盈利水?平指标，如净利润、息税前利?润 营运类：是实现公司价值?增长的重要营运结果与控制变?量，体现为完成战略及财务目?标运用营运杠杆的能力，包括?八类： 收入管理指标，如销?售额 成本费用控制指标，如?生产成本、管理费用 投资支?出控制指标，如投资资本支出? 营运资本管理指标，如营运?资本周转期 进度管理指标，?如产量计划完成率 科研管理?指标，如新产品数量 质量管?理指标，如产品合格率、废品?率、返工率、投诉次数、客户?满意度 安全管理指标，如特?大事故次数 组织类：是实现?积极健康的工作环境与公司文?化的人员管理指标，体现推动?公司价值观建立与人员组织竞?争力的能力，包括三类： 岗?位设置与聘用指标，如员工总?数、减员数量 员工士气指标?，如员工满意度 人才发展指?标，如优秀人才流失率 关键?业绩指标的设定 关键业绩指?标的界定范围 关键业绩指标?是对公司战略目标的分解，随?公司战略的演化而被调整、修?正； 关键业绩指标是能有效?反映关键业绩驱动因素变化的?衡量参数； 关键业绩指标是?对重点经营行动的反映，而不?是对所有操作过程的反映。 ?关键业绩指标的作用 使高层?领导清晰了解对公司价值最关?键的经营操作的情况； 使管?理者能及时诊断经营中的问题?并采取行动； 有力推动公司?战略的执行； 为业绩管理和?上下级的交流沟通提供客观基?础； 使经营管理者集中精力?于对业绩有最大驱动力的经营?方面。 关键业绩指标的选择?原则 指标应是所衡量的重要?驱动因素，并与有关单位的使?命/活动的战略方向一致； ?指标能够测量或具有明确的评?价标准，可量化分析； 受约?人应有能力影响指标，并改进?业绩； 指标必须有明确的计?算方法和数据来源； 尽可能?使用财务报表中已存在的项目?来设计关键业绩指标。 关键?业绩指标的选择方法 效益类?指标选择方法： 投资资本回?报率是公司创造价值能力的根?本衡量，适用于对损益结果有?重大影响的经营管理人员，对?总经理和事业部总经理加大该?项指标的权重； 净利润与息?税前利润考察创利能力，其中?息税前利润剔除了融资成本和?税收因素，事业部没有资本组?织权，由公司统一报税，所以?对事业部总经理考察息税前利?润，对公司总经理则考察净利?润； 营运类