第十一讲群体、团队及其沟通.ppt

团队沟通技巧 　1、讲故事法 　　美国的波音公司，在1994年以前遇到一些困难，总裁康迪上任后，经常邀请高级经理们到自己的家里共进晚餐，然后在屋外围着个大火炉，讲述有关波音的故事。康迪请这些经理们把不好的故事写下来扔到火里烧掉，用来埋葬波音历史上的“阴暗”面，只保留那些振奋人心的故事，极大地鼓舞了士气。 　　2、聊天法 　　奥田是丰田公司第一位家族成员之外的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司内部许多人士的爱戴。他有1／3的时间，在丰田公司里度过，常常和公司里的多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活上的困难。另外有1／3的时间，用来走访5000名经销商，和他们聊业务，听取他们的意见。 　　3．制订计划法 　　爱立信是一个“百年老店”，每年，员工都会有一次与人力资源经理或主管经理面谈的时间，员工在上级的帮助下制订个人的发展计划，以跟上公司的业务发展，甚至超越公司的发展步伐。 4．越级报告法 　　在惠普公司，总裁的办公室从来没有门，员工受到顶头上司的不公正待遇，或者看到公司的什么问题，都可直接提出，还可越级反映。这种企业文化使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗和内讧。 5、参与决策法 　　美国的福特公司，每年都要制订一个全年的“员工参与计划”，动员员工参与企业管理。这个举动引发了职工对企业的“知遇之恩”，使得员工的投入感和合作性不断提高，合理化建议也越来越多，生产成本大大减少。兰吉尔载重汽车和布朗2轿车的成功就是很好的例子。 6、培养自豪感。 　　美国的思科公司，在创业时，员工的工资并不高，但员工都很自豪。该公司经常购进一些小物品如帽子，给参与某些项目的员工每人发一顶，使他们觉得工作有附加值。当外人问公司的员工，你在思科公司的工作怎么样时，员工都会自豪地说，工资很低，但经常会发些东西。 7、口头表扬法。 　　表扬不但被认为是当今企业中最有效的激励办法，事实上也是企业团队中的一种有效的沟通方法。日本松下集团，很注意表扬人，创始人松下幸之助如果当面碰上进步快或表现好的员工，他会立即给予口头表扬，如果不在现场，松下还会亲自打电话表扬下属。 3、虚拟团队构建： （一）团队运作协议：（team operating agreement）可以避免团体陷入困境，因为它清晰地描述了组织预期团队成员与他们自己工作的关系以及他们对团队的责任，这种稳定前进的共识消除了歧义和事后猜忌，让团队能够更有效率地工作。 1、会议协议。 　　◆ 我们的会议按时召开和结束。 　　◆ 我们尝试为位于不同时区的人安排合适的会议时间表。 　　◆ 我们考虑到不同文化背景下的假期时间。 　　◆ 我们尊重和倾听人们在电话中所说的话，不在同一时间与一个以上的人通话。 2、沟通。 　　◆ 我们每天查收两次电子邮件。 　　◆ 我们对所有电子邮件都有不允许滚动屏幕的要求（最多一个满屏）。 　　◆ 我们每天与办公室通一次电话。 　　◆ 我们与发生冲突的员工直接处理问题，并尝试解决问题。 　　◆ 我们及时地给予反馈，并尊重不同文化的敏感性。 　　◆ 我们重视机密性。 3、制定决策。 　　◆ 我们选择合适的流程制定决策。 　　◆ 我们确定决策制定者。 　　◆ 我们选择合适的程序来解决问题。 　　◆ 我们可以自由地表达自己的想法。 　　◆ 我们尊重其他的人的意见，我们确定谁对任务拥有所有权。 　　◆ 我们对任务的完成设立可以完成的标准。 　　◆ 我们愿意分享信息和知识。 （二）建立高效的虚拟团队程序委员会。 　　这个机构又被称为执行委员会、理事会或协调组，它在虚拟团队的建设和维持、发展中扮演多重角色。 （1）在组建虚拟团队之前，要建立程序委员会去估价它的可行性； （2）如果可行，程序委员会的任务便转变为建设团队设计组，为如何建立虚拟团队设计方案，这是程序委员会最关键、最重要的任务； （3）团队组建成功后，它的任务是维持团队目前的结构，并且作为团队资源的提供者，驱动团队有效的运转。　 （三）拥有高素质成员。 （四）设置有效的团队目标。 （五）建立高效的团队信息结构。 （六）在团队中树立良好的相互信任氛围。 （七）对团队成员正确定位。 案例四：小兔搬萝卜 几只爱吃萝卜的小兔在草原上开垦了一块土地，种了好多萝卜。到了收获的季节了，几只小兔看着那一大堆从土里刨出来的萝卜，心里乐开了花。眼看就要下雨了，几只小兔决定自己把萝卜收回驻地。 小兔甲试了一试自己一次可以抱两只萝卜，于是便每次抱着两只萝卜往返于萝卜地与驻地之间。虽然有点吃力，但他还是越干越起劲。 小兔乙找来一根绳子，把五个萝卜捆在一起，然后背着向驻地走去。虽然背了五个萝卜，可他的速度一点也不比小兔甲慢。 小兔丙找来一根扁担，用绳子把萝卜捆好，前面