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力推专卖店掌握市场主动权 　　张家口市对外开放较晚，商业竞争相对河北省其他地级市而言比较闭塞，中小家电品牌多，代理商的规模较小。早期，A.O.史密斯在张家口市是由唐山南华工程配套设备有限公司发展的二级代理商操作，2014年末改直营，唐山南华公司负责外县业务的经理李晓强被派往张家口市，全面接手A.O.史密斯在当地的市场运作，领导给他的任务就两个，一是把团队建起来，二是把终端建起来。 　　当时，公司拥有员工36人，一个临街专卖店，4家建材城店，年出货规模为700万元。经过一年半的发展，目前，员工队伍近70人，市区内建起4家临街专卖店，15家建材城店，专卖店数量共计达到19家，实现销售规模的翻倍增长。2015年实现销售1400万元，2016年的目标为2000万元，上半年已实现销售1200多万元，在整体销售当中，自建渠道销售占比达到70%以上。 　　唐山南华工程配套设备有限公司是南华管理中心下辖的六家独立法人机构之一，南华集团成立十几年以来，只做A.O.史密斯一个品牌，也是A.O.史密斯集团公司全球前十大客户之一。因此，直营张家口市一年多以来，唐山南华以集团化及精细化的运作模式，自身在张家口市经营规模快速提升的同时，也使得当地市场竞争壁垒不断加高。例如，南华到张家口市之后，直销员的保底工资为2500元，有五险一金和带薪年假，仅此一项就对张家口市场的冲击很大，无形中增加了其他品牌代理商的运营成本。 　　对专卖店形成网络化布局 　　近两年，整体市场低位增长，受房租、人员成本等各方压力，大家对专卖店都采取了收缩的策略，尽量压缩成本。而A.O.史密斯却在大力度的开专卖店，大投入、大产出的专卖店网络化建设，给当地代理商带来非常大的压力。的确，在二三级市场中，依然在大力发展自建专卖店渠道，并有着清晰规划的代理商并不多，毕竟专卖店建起来容易，但到底怎么活是一个非常现实的问题，这不仅对代理商自身的管理能力提出更高的要求，还要有强大的市场基础做支撑，否则代理商的销售规模和经营质量同样会被稀释。 　　而安装类家电的销售已经向前端发展，与建材对接越来越紧密，所以，销售要以终端卖场为依托，但不能只依靠终端卖场，必须要走出去，以主动营销为手段，大力发展自建渠道，通过开街边店树品牌形象，在建材城开店发展品牌联盟、异业合作等获得竞争优势。南华对自建渠道已经形成相对成熟的体系，只要执行并落地就不会出现太大的偏差，但也必须要结合所在市场的实际状况，把南华的管理思想转变成可落地的行动。 　　如果说以往代理商做销售是在布置好一个终端卖场，培训好直销员，等顾客上门来买。今后若想实现新的销售增长，一定是要走出去，到小区去寻找顾客，把等客销售变成找客销售。 　　2015年，在选店址时，李晓强就研究张家口的地图，他认为，如果对一个城市进行细分，肯定是以片区来分，那么，专卖店的布局也就要以片区为单元。他将张家口市分为三段，在每一段内设立一个主力街边店，再围绕这三个主力店在各片区内展开专卖店网络布局。给每个专卖店都划出相应的责任区。 　　李晓强认为，对于专卖店的经营，不能靠员工主动去发挥，一定是要给员工以相应的责任。店员能担起你赋予的责任，那么专卖店的经营就没有问题，如果担不起来，就再去培养，这也是培养基层员工的一种有效方式。 　　力推单店活动调动专卖店的主动性 　　专卖店的单点提效怎么提？每个人的做法不同，李晓强认为，专卖店建在一个区域内，开店时间长、知名度高、品牌影响力大等这些都是隐形的效益，最核心的要点是提升人员效率，而人员动起来是提升效率的基础。 　　其实，专卖店的销售说难很难，但说简单也很简单，就两项任务，一是对内要研究自己的产品，到底想卖什么，二是对外研究顾客到底需要的是什么，随时满足顾客的需求。因为不同小区的消费需求是不同的，自己想卖的东西与辖区内的消费者是否匹配，如果不匹配就要适当进行调整。所以，李总支持以独立专卖店为单元搞活动，而且活动方案不是公司制定，也不可以由渠道经理制定，必须是专卖店自己出方案。他认为，如果是公司制定的活动方案，大家都在做，专卖店只是执行，无法去调动它自身的积极性。 　　一个专卖店内虽然只有2～3个直销员，但同样是一个小团队，以店为单元做活动，直销员自己就要去研究怎么搞活动，会更有针对性。因为专卖店已经积攒了一周的客户信息，更了解顾客的需求及消费心理，知道该如何促进成交。专卖店写出活动策划案由李总来审批。活动的策划案也不用很复杂，写清要达到什么目标，需要哪些支持就可以。 　　例如，专卖店申请在7月30日搞活动，活动第一目标是谁，已经洽谈了哪个型号的产品，第二目标是谁，已经谈了哪台产品等。需要在店内摆什么东西，需要有抽奖箱、有绿植，还要邀约装饰公司等。专卖店提交方案之后，李总会给出一些引导性的建议。例如，专卖店