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創新者的解答 The Innovator’s Solution 作者：克里斯汀生、雷諾 出版日：2004.01.15 作者簡介 克里斯汀生 哈佛商學院知名教授，以其在科技創新與創新管理的傑出研究，享有「創新大師」的封號。在進入哈佛之前，曾擔任CPS公司的董事長兼總裁，也曾出任雷根政府時代的白宮研究員，亦曾任職於波士頓管理顧問公司。他的著作榮獲威廉?亞伯那齊獎、紐康門協會最佳商業史研究報告獎、一九九五年麥肯錫獎。其中《創新的兩難》，獲得一九九七年金融時報全球商業書籍獎。 企業持續成長的秘訣〈吳思華教授〉 應遵循的兩個法則： 第一個法則：商品帶給顧客新的價值 第二個法則：給予第一線人員較大發言權 要達到創新目的─創新平台 激發點子機制： 跨單位整合作業流程 搭建創新網路 持續成長的難題 創新像火車離站，要有時刻表 成長的魔咒 美國電話電報公司〈ATT〉 創新是黑盒子嗎？ 為什麼達成及維持成長這麼難？一般答案： 主管不能創照新成長 經理人刻意規避風險，不敢或不愛冒險 創新事業根本無法預測 事實是？----- 如何建立理論？ 界定想了解的事件或現象 進行分類 提出理論模型 什麼情狀下??採取什麼行動??導致什麼結果 創新者的兩難(1) 多數企業太過專注在有利可圖的顧客和事業，忽略破壞性的競爭者（disruptor）出現。 創新者的兩難(2) 不對稱動機：由於領導企業的資源分配流程往往是針對維持性創新設計，因此，領導企業的組織結構很難因應破壞性創新。既有的領導企業多半朝高階市場挺進，也不會對破壞者有興趣的低階市場或新市場採取防範措施，我們將這種現象稱為不對稱動機，這正是讓創新者陷入兩難的關鍵。 創新者成功在市場站穩腳步後，會愈來愈在乎有利可圖的事業和顧客，從而忽略自邊緣冒出來的破壞性競爭者，破壞者以打開低階或新顧客群的策略，慢慢掠奪市場，最後蠶食鯨吞了市場在位者的顧客與事業版圖。 成長並非不可預測 成長的關鍵，在於成為破壞者，而不是被破壞者： 創新者的解答 提出破壞性創新策略，破壞者才能稱王： 決策一：如何打敗最強的競爭者 原有產品、原有市場，應用維持性創新： 不斷改善現有產品的績效。 成效通常有限，且容易引發惡性競爭。 企業應花80%的資源在維持性創新 決策二：了解顧客想要買什麼樣的產品 將破壞性創新和顧客想做的工作連結起來： 決策三：知道誰是產品的最佳顧客 找出哪類顧客能為創新事業提供穩固的成長基礎： 決策四：哪些活動自己做？哪些外包？ 今天的非核心業務，明天可能變得很關鍵，甚至影響 存亡；今天的核心能力，未來可能無關緊要： 決策五：如何避免大量商品化 企業競爭的重點是做顧客認為重要的事， 而不是做你認為自己擅長的事： 決策六：你的組織適合破壞性創新嗎 檢視破壞性創新能力的三要素：資源、流程、價值。 決策七：管理策略發展的流程 計劃型策略發展流程： 有意識的根據各種資料分析。 通常由上而下進行。 90%以上的成功創新事業策略，不是原先創業家深思熟慮後的結果；失敗者往往在原先策略證明可行前，就將錢全部用在計劃型策略上。 決策八：有好資金，也有壞資金 正確運用資金，要求快速獲利： 決策九：高階主管的角色 三個重要的責任： 提供管理者十三點建議： 尋找破壞性機會門檻:動機不對稱 挖掘尚未消費的新市場 嘗試低階市場的可行性 讓顧客覺得輕鬆方便、物超所值 依顧客想完成的工作做市場區隔 改變競爭基礎 不受制於產業標準或合約 提供管理者十三點建議： 思考資源流程與價值 行銷通路能否配合 選擇最合適的管理者 及早提出可行策略 對獲利不要有耐心 對成長要有耐心 * 指導教授：盧淵源教授 學生：范姜秀桂 學號：M934012014 研究發展策略專題 雷諾 德勤管理顧問公司董事及重要思想領袖。常與來自不同產業重要客戶共事。他任職於加拿大倫敦市的李查愛維商學院，擔任企管碩士班與企業經理人教育研習班的教授。雷諾的研究、著作與顧問諮詢重心，放在創新與企業策略上面，探索如何應付透過創新手段不斷維持成功的挑戰，同時尋找適當方法，幫助經理人應付及善用不確定競爭環境持續變動的需求。 平均每十家企業中，只有一家達成持續成長的目標。 組織應該要做的，是對顧客有價值的事情，不是組織擅長的事情。領導人不但要在乎組織目前的核心能力，更要注意未來必須要精通什麼，才能確保成長引擎不熄火 為了追求成長，ATT在十年內付出了五百億美元的失敗代價。 一旦成長熄火，只有4%的公司能夠再度啟動引擎。 年度 市場趨勢觀念 創新投資 結果 1984年 電腦系統將和電話網路結合 74億元收購電腦製造商安訊資訊〈NCR〉 1996年放棄這個成長願景---虧損60億 賣掉NCR 1994年 發展既有核心事業領域─無線電話