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如何运用综合平衡计分卡来建立绩效考核管理体系 　　[摘 要] 平衡计分卡 （Balanced score card） 的概念最早是由罗伯特?卡普兰提出的，它被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理学，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。1996年，卡普兰出版了第一本平衡计分卡专著《平衡计分卡：化战略为行动》。卡普兰将绩效考核的地位上升到组织战略层面，使之成为组织战略的实施工具。 　　[关键词] 平衡计分卡； 绩效考核； 管理 　　doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 04. 041 　　[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）04- 0083- 02 　　平衡计分卡是一种全方位的架构，它将企业的战略管理转换成一套前后连贯的绩效衡量。它非常重视4个维度对于战略执行的影响，最早是在世界 500 强企业里率先试行，取得了不错的成效，后被广泛运用到各行各业，在解决企业的“战略管理”、“组织目标”、“部门绩效”、“企业价值分配”等问题上起到了良好的推动和引导作用。 　　1 如何运用平衡计分卡来引导和设计绩效考核管理体系 　　传统的做法是按照职能导向来设计绩效考核管理体系，但这种设计会给企业带来诸多问题。曾有一家公司高管说，他最怕年终评估和发年终奖。问其原因，原来他们每年到年终评估的时候，常常发现：从评估得分上看，下属各个单位或部门都做得很棒，按道理来说都应该拿奖励，但问题是企业整体效益并不好。这时候，公司领导就感到为难了：该不该发奖金？不发奖金，违背承诺，但如果发奖金，又会失信于董事会。老板痛苦地问我们“问题在哪里？怎样才能解决这个问题？” 　　究其原因，这就是以职能为导向的绩效评估带来的问题。职能导向的绩效评估体系仅根据企业各个部门和岗位的职责来设计绩效评估系统，忽略了其他方面。这种绩效评估系统会给企业带来很大的危害，概括起来主要有3个方面。 　　（1） 加重各部门的本位主义，导致各部门仅关注本部门的利益，忽视客户的需求和企业的整体利益。 　　（2） 会促使企业的内部分化，造成企业下属各个单位之间各自为政、互不协调，形成 “筒仓现象”。 　　（3） 由于绩效指标体系是企业或部门经营好坏的“晴雨表”，这种错误的思维导向设计的关键绩效指标会给企业的经营状况发出错误的信号，带来错误的反应，导致错误的行为，最终使公司的竞争优势损失。 　　问题是企业怎样做才能实现由职能导向到客户导向的转型呢？我认为可以运用平衡计分卡来实现这一问题的转型。平衡计分卡的核心和关键是客户角度，以客户为导向，在设计平衡计分卡时，企业必须回答：“我们的目标客户是谁？为了实现企业的财务目标，我们应该为目标客户做些什么？为了服务好我们的目标客户，我们应该完善哪些内部流程？我们的员工应该具备怎样的能力才能够更好地为客户服务？”等等问题。 　　2 案例说明 　　为便于说明和加深理解，我们通过一个典型的案例来向大家说明如何运用平衡计分卡这个新型的管理工具帮助企业设计以客户为导向的绩效管理体系。 　　案例：某软件公司的IT部门成功实施平衡计分卡 　　某软件公司隶属于集团公司的下属单位，其信息部负责管理集团公司的信息系统。长期以来，该信息部门一直向集团公司内所有业务单位提供所需的信息和技术服务。尽管信息部的内部客户满意度很差，但在集团公司的保护伞下，信息部依然工作量饱满、业务量大增。由于多年的垄断经营，导致信息部不思进取，技术大多过时，员工对外的形象也很差，客户的满意度很低。 　　随着市场化竞争的激烈，使得公司不得不下放自主权，让下属业务单位自负盈亏，并授权各业务单位自主挑选供应商。为追求更高的利润，各业务单位需要信息系统供应商能够提供更好的服务和更高的技术能力。因此，信息部门要么提供具有竞争力的服务，要么只能被下属业务单位淘汰出局。 　　面对危机，信息部门的领导迅速做出反应。经过思考与商议，他们决定借助平衡计分卡这个新型的管理工具，迅速达到两个目的：转变观念，强调以客户为中心。 　　由于在集团公司不准外包的保护伞下，信息部门多年来一直是垄断经营，根本不注重内部和外部客户的真实需求。所以，启动平衡计分卡的第一步工作就是抓客户，信息部派人到各业务单位进行客户拜访。结果显示，公司的业务单位可以分成两个市场群体，一个客户群体，是希望得到高度可靠和成本最低的基本信息服务；另外一个客户群体，是希望信息技术能够给他们带来工作上的便利，能够得到创新技术。 　　信息部门的平衡计分卡小组成员分别为这两类客户设计了特定的指标。为第一类客