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从“成本中心”向“利润中心”转变 　　摘要：我国在经济的迅猛发展与现代化产业制度不断完善的今天，企业的制度化模式也随之更加完备，国有的大中型企业内部组织机构及其管理模式都发生了一定程度的变革，其中趋势之一就是以财务管理为核心的管理体系，尽量划小核算单位，以利润等核心财务指标来对业绩进行考核，笔者从国有大中型生产企业如何从“成本中心”向“利润中心”转变入手，结合企业实际谈些自己的粗浅看法。 　　关键词：国有企业 利润中心转变 　　一、国有大中型生产企业内部建设利润中心的重要意义 　　利润中心的建设有利于企业注重成本的控制和产品的销售。将收益计量获取盈利利润作为目的，与企业的自主经营、自我管理、自我发展的市场经济理念相统一，对企业市场经济增长方式的实现提供了有利的转变手段。将利润中心放到主体地位，企业以及企业内部的各个责任中心协同关注价值指标，一并实现利润的最大化、将市场风险一同承担，这样做对企业整体目标的实现和风险的分解有百利而无一害。 　　建设利润中心有利于企业在资源配置权和使用权上实行分离与对接，对资源进行合理的优化配置，其是企业内部的重要竞争机制之一的利润中心。利用利润中心的作用，能够相当准确的对各利润中心的表现进行实时监控，同时，对各利润中心对公司作出了怎样的贡献作出及时的评价，从而适时的对公司的资源配置方案进行修正与修改。 　　成立利润中心对企业内部进行分级管理有一定的优势，其可以在现有的结构条件下使各部门机能得到最大效能的发挥，使企业效益目标的实现更加到位。 　　二、国有大中型企业从“成本中心”向“利润中心”转变的理论可行性分析 　　（一）成本中心与利润中心的区别 　　成本，是产品价值一部分的货币表现成本，是权衡企业经营质量中的一个至关重要标尺。成本中心换言之也就是“费用中心”，其只对发生的成本费用进行计划与考核，而对取得的收入不予进行考量和利润等的一种责任中心。对于成本中心经营情况地评价与考量，主要是通过对同一时期以内实际发生的成本、费用与预定标准的对比来实现。因此，利润中心一般可分为以下种类：一种为自然的利润中心，换言之就是职能利润中心，其完全直接面向市场，独立开展商品生产、营销，收入与成本皆有，可据以直接计算利润。 　　（二）利润中心的一般特性 　　1、独立性 　　利润中心对外虽不具备法人资格，但对内却是独立的经营个体，在产品售价、采购来源、人员管理和设备投资的各方面都行使特定的自主权，但在市场销售、财务管理上与企业总部保持紧密的联系。在不损害公司整体利润和其他利润中心利益的前提下，拥有较大的灵活性。 　　2、获利性 　　每个利润中心皆存在一张独立的利润表，并以利润中心的盈亏金额来评估其经营绩效。因此，每个利润中心有一定收入与支出。非属对外的生产或管理部门，就需制定内部交易与服务的收入情况，以方便对利润的计算。 　　3、责权利明确 　　利润中心有着自身的经营责任与明确的经营目标，并且企业总部对利润中心实行授权控制管理，使其拥有与经营责任相适应的管理权限，相应通过内部完善的绩效考评机制根据其经营业绩使其得到相应的利益。 　　（三）从“成本中心”向“利润中心”转变所需条件 　　一般来说，人为利润中心大多是由成本（费用）中心过渡转化而来，其存在明显的成本中心痕迹。建立利润中心必须具备以下几项基本条件：首先，有本中心可以计量的产品及劳务价格；第二，有可参考的市场制订产品、劳务价格；第三，利润的中心管理人员有足够独立的经营能力，决策人的行为能够影响它的利润。 　　（四）对实施利润中心制度的重点与难点的探究 　　基于公司战略与财务的控制，实施利润中心体系有以下三大重点、难点问题： 　　1、战略控制的重心――把握好集权与分权的平衡点 　　虽然利润中心制度可以实现财务权集中和经营权分散的对接，但公司内部的财务权与经营权的具体界定和二者的集合的选择非常重要。利润中心权利大小介于成本中心和投资中心之间，权力不够，将导致各利润中心不能完成自主经营，更加不能履行其应尽的职责；分权过度，利润中心的自主权过大，甚至背离了整个公司的发展战略航线。综上所述，有一个具有强大统筹性与规划性的总部是利润中心各项制度完备存在的关键前提所在。合理有效的优化配置资源，对各利润中心间的战略协同效应进行不断强化，才能实现公司立体化价值的最优。 　　2、财务控制的关键点――利润指标如何选取 　　公司中心利用利润指标作为权衡不同利润中心经营业绩的一项重要标准，这样做第一可以使利润中心管理人员意识到投入产出、增收节支是利润中心经营的主要目的，第二则是想利用不同利润指标的选取，引导每个利润中心协调经营活动，从而完成公司的总体战略目标，并用这种形式作为考核利润中心责任的完成情况。因此，利润指标的确定一定要按一致性