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中欧基金改制 　　中欧基金正在进行的事业部制改革和股权激励计划，可能为公募基金转型寻找新的突破口。 　　新《基金法》颁布后，公募基金业暗潮涌动，事业部制改革亦非中欧一家。2013年初才成立的前海开源基金、沪上老牌公募的国泰基金都正在进行类似的尝试；2013年下半年，招商基金启动的“投资工作室”计划也有异曲同工之妙。 　　所谓“事业部制”，是指每个事业部由一个基金经理牵头，独立核算，自负盈亏，自行配备研究员和交易员，共两三人，覆盖全行业研究。基金公司赋予事业部负责人自主投资决策及人事权等。 　　中欧基金目前成立了五个事业部，是业内改革最彻底的一家，其事业部制的改革伴随着员工股权激励计划，实现了事业部制的财务独立核算，甚至连传统的公募大研究平台模式都一并放弃。 　　公募基金成立之初，为增加公司信用多引入国有股东。长期以来，公募基金追求管理规模，强调股东利益，忽视投资业绩及管理层激励的治理文化饱受诟病。近年来，公募基金的发展面临严峻挑战，以华夏基金为代表的大型公募基金曾多次尝试股权激励未果，公募人才流失明显，明星基金经理频频“奔私”。 　　事业部制和股权激励计划使得基金经理的薪酬与公司的利益更紧密地联动，在理论上可以释放投资人才的主观能动性。不过改革之后，基金公司内部各方利益之间能否真正摆平，业内普遍存疑，仍有不少公募基金持观望态度。 　　“事业部制能否行得通，只能走一步看一步。基金公司已错过最好的发展时机，尝试总比不尝试好。”上海一名公募基金经理表示，近年来，行情不利，市场饱和，竞争加剧，公募基金公司的收入大面积下滑，中小基金公司突围愈发艰难，再不改革，整个公募基金行业都有可能被边缘化。 事业部制改革 　　事业部制下，传统公募基金的体系框架将被打破。 　　中欧基金是上海一家成立于2006年的中外合资公募基金公司，注册资本1.88亿元。截至2014年一季度末，管理资产净值共135.78亿元，管理规模位居全行业第44位。 　　自2013年下半年至今，中欧基金的投研人员频繁流动，原投研团队或者承包事业部，或者另择东家。与此同时，新的事业部机制也吸引外部投研团队的加入。 　　中欧基金五个事业部中，除中欧基金原投资总监周蔚文、基金经理苟开红各分得一个事业部外，银华基金原投资总监陆文俊、农银汇理基金原投资总监曹剑飞也先后加入，各分管一个事业部；固定收益部还未找到合适的领头人。原有公募存量规模基本由周蔚文和苟开红接手，曹剑飞自带一部分保险资金并接手中小基金，陆文俊目前管理约5个亿的专户产品。 　　接近中欧基金的人士表示，基金经理若既擅长经营，又擅长投资，做私募不失为一个很好的选择；若更擅长投资，不愿把过多地精力耗费在经营方面，如人事和行政等，则更适合加入事业部制这样的半创业平台。 　　事业部制意味着基金经理更大的投资自由度。中欧基金董事长窦玉明称，采取事业部制模式的必要前提是基金经理经验非常丰富，投资能力尤其是风险控制能力超强。目前行业内很多公募基金经理，投资经验尚不足，不得不依靠严格统一的投资流程进行约束。事业部制致力于给最优秀的基金经理最大的自由空间。 　　这集结了公募和私募的优势，即公募的平台资源和私募的激励机制。受相关法规和公司合规的限制，体量较大的机构投资者如险资资金，目前还不能投资于阳光私募，公募基金的平台优势明显。目前，中欧基金80%的资产来自于机构客户和高净值客户。 　　近年来，大量公募基金大佬“奔私”，可是私募要经过漫长的培育期，竞争也更为残酷。格上理财数据显示，管理规模超过100亿元的阳光私募仅景林资产、重阳投资等四家；朱雀投资、星石投资等国内早期成立于2007年的阳光私募，七年过去后，至今管理规模也不过三五十亿元。 　　中欧基金董事长窦玉明表示，事业部的增加是渐进的过程，找到合适的负责人，就增加一个事业部，计划在数年之内把事业部做到十个以上，涵盖成长型、价值型、绝对回报、中概股等多种策略。 　　事业部制在海外多为对冲基金（Hedge Fund）常用，对冲基金追求更高的阿尔法超额收益。在追求资产配置概念的共同基金（Mutual Fund）中使用反而没那么多。 　　一位曾在海外对冲基金工作过的基金公司高管对《财经》记者举例道，如号称一两百亿美元的对冲基金，下设20个小团队，每个小团队平均10亿美元，自负盈亏，并根据每年的利润来提成，亏损则没有收入。 　　一位中欧基金内部人士认为，行业转型的诸多尝试中，事业部制是目前为止最好的选择，公司和个人之间的利益机制划分得比较清楚，能更大程度地激励投研团队的主观能动性。 股权激励 　　中欧基金管理层股权激励的实现，为事业部制能够彻底和长期推行，奠定了基础。 　　2013年8月初，窦玉明被中欧基金董事会委任董事长。2014年4月底，中欧基金公