中粮为何干不过邦吉.docVIP

中粮为何干不过邦吉 　　“中国是一个如此大的市场，我们必须在这儿有一席之地。”邦吉集团（Bunge）董事长魏泽博（Alberto Weisser）向《英才》记者说这话时，中粮集团总裁于旭波擦肩而去。魏泽博很“识趣”的没有拉住有些面黑的于旭波闲聊两句。 　　邦吉集团与中粮集团同为世界500强企业，在2012年世界500强企业排名中，前者以584.7亿美元的营收，位列第160位；而连续19年入围世界500强的中粮集团则以281.9亿美元营收排在393位。但是相较上一年度的排名，邦吉集团上升了22位，中粮集团却下降了27位。 　　在过去的一年里，中粮集团旗下的主要上市资产中，业绩下滑者“七中有五”：中国食品（00506.HK）、中粮控股（00606.HK）、蒙牛乳业（02319.HK）、中粮生化（000930.SZ）深陷业绩泥潭，中粮屯河更是巨亏7亿元（600737.SH），实现增长的中粮地产（000031.SZ）和中粮包装（0906.HK）却并非农业公司。 　　一时间，对于宁高宁推行四年的“全产业链”战略，业内坊间质疑声起；同样推行“全产业链”战略的邦吉集团，近几年业绩一直保持稳定增长，并且不断开疆辟土。 　　一个是“ABCD”全球四大粮商的“B”字头大佬，另一个则是中国食品工业的带头大哥，邦吉和中粮的发展历程虽然各异，但同是以粮食贸易商起家，奉行“从田间到餐桌”的全产业链战略。那么二者如今的境遇何以有此差别？貌似一致的“全产业链”又是否会有不同的解读方法？ 　　过全的产业链 　　在“种植-收储-贸易-加工-销售”的全产业链上，邦吉着力实现优势领域的垂直整合。 　　从1818年成立贸易公司开始，邦吉先后进入南美和北美，控制了大片种植基地，现在已是巴西最大的谷物出口商、美国第二大大豆产品出口商以及全球最大的油料作物加工商。根据其2012年的财报，邦吉的农产品、糖及生物能源、食品与配料、肥料这四大支柱产业分别创造了446亿、47亿、113亿和5亿美元的营收，共计611亿美元。 　　值得一提的是账面贡献最少的化肥业务。1938年，邦吉进入巴西肥料市场，从此成为农场主的“供应商兼客户”：通过与农场主签订合作协议，邦吉向农业生产者供应化肥并参与种植活动的管理，之后再对农产品进行加工销售和物流运输。 　　如此一来，邦吉不仅控制了整个农业产业链条，还可以分享其中每一个环节的利润，使得企业效益最大化，而邦吉“供应商兼客户”这一双重身份也延续至今。 　　“这就是我们成功实行全产业链的关键――围绕农民进行全套业务。”接受《英才》记者专访时，魏泽博表示，在销售环节，邦吉更精于B2B业务，把注意力主要集中了在油料、面粉、饲料加工企业等大客户身上。“在中国，只有南京分公司开展了一些B2C业务，而其他的分公司还是在做B2B。” 　　如其所言，邦吉迄今推出的零售品牌仍主要集中在食用油和食品配料领域，近几年其并购的对象也多为世界各地的油脂厂商。 　　中粮的选择却截然不同。 　　自1983年参股长城葡萄酒之后，中粮集团开始向多元化企业转型，逐步进入了酒店经营（凯莱酒店）、金属包装（中粮包装）、地产开发（中粮地产）、金融服务（中粮期货）等领域，并通过收购新疆屯河、华润酒精等企业打开了番茄酱和乙醇的市场。 　　当2009年确立“全产业链”战略之后，中粮明显加大了出手力度，先后接手五谷道场、蒙牛和万威客以拓展方便面、乳制品和肉食加工业务，并同时开办“我买网”（）这一电商平台，直接面对个人消费者。如今中粮的业务共涉及食品、电商、地产、金融等六大门类，近20种子行业，相当之“全”。 　　而同期的邦吉接连进军欧洲和亚洲的农产品市场，在中国、越南、摩洛哥、乌克兰等地建立了大豆加工厂、化肥厂和港口等设施；同时在巴西买地种甘蔗，先后收购组建了8家糖厂，试图进一步发挥其在南美地区积累的优势。 　　巴西最大的投行Itau BBA在研报中写道：“邦吉在产业链的上、中游投入巨大，虽然这部分业务只贡献了4%的营业利润。但邦吉在南美的市场份额却着实可观，尤其是考虑到巴西的可耕种土地面积居世界首位。” 　　失语全球 　　“我们拥有遍布全球的种植园和加工厂，这就保障了我们在供应链、市场信息和风险控制方面的优势。”魏泽博认为，“在大宗商品领域，全球化是非常重要的。” 　　邦吉在南美、北美、欧洲和亚洲均具备生产能力，其中以南美的产能最为强劲（占总产能的59.9%）；但销量居前的却是欧洲、美国和亚洲，三者合计占了75.2%的份额――这正是邦吉全球化经营的体现：以南美洲为主、其他粮食产区为辅进行粮食生产，以收购或自建的形式在世界主要粮食消费区建立加工厂和物流中心，最终利用庞大的运力和资本优势把不同层次的产品销往世界各地。 　　相比较而言，中粮除了在法国和智