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工程项目组织管理 工程项目组织 组织的概念 工程项目组织的案例 组织的构成要素 工程项目组织的类型 工程项目组织设计的程序 工程项目组织的设置原则 *工程项目经理 组织的概念 静态概念：为活动的有效进行而建立的组织机构及其结构。 动态概念：指通过一定的权力体系或影响力，为达到某种特定目标，对所需的一切资源进行合理配置过程和行为。 工程项目组织案例 组织的构成要素 管理层次 管理跨度 部门的划分 岗位的设置 管理职责 制度与文化 管理层次 管理层次是指从最高管理者到最低操作者的等级层次的数量 管理跨度 管理跨度也称之为控制跨度，是指一个上级管理者能够直接管理的下属的人员数量。 管理跨度的决定因素？ 部门的划分 按职能划分 如计划、财务、技术、采购、合同等 体现了专业化 按产品划分 如按不同部件设置的部门 体现了协作 组织制度 问题背景：僧多粥少 目标：每个和尚平均分到一碗粥 方案： 1、方丈主持分粥 2、成立分粥委员会和监督委员会 3、选举老实和尚来分 4、分粥的和尚最后取 组织的文化 一、问题 　　如何在一块20公倾的草原上驯养1000头牛、1000只羊、1000匹马和1000只小兔？ 工程项目组织的类型 职能型组织 工程项目型组织 矩阵型组织 职能型组织 职能型组织的组成 职能式也称部门控制式工程项目组织形式,是指按职能原则建立的工程项目组织。它是在不打乱企业现行建制的条件下,通过企业常设的不同职能部门组织完成工程项目。其他部门边发挥各自的职能边协助工程项目组织实现工程项目目标。 例如：土地整合工程项目 职能型组织的优点 （1）由于将工程项目委托给企业某一部门组织,不需要设立专门的组织机构,所以工程项目的运转启动时间短; （2）职责明确，职能专一,关系简单,便于协调; （3）由于组织成员有长期的合作关系,人际关系协调容易,可以充分发挥人才的作用; （4）工程项目经理无需专门的培训就容易进入状态。 职能型组织的缺点 （1）缺乏有效的横向沟通（工程项目），管理重心不是面对工程项目，工程项目经理权力软弱； （2）不能适应大型复杂工程项目或涉及多个部门的工程项目,因而局限性较大; （3）原组织职能和工程项目工作要求差别较大时, 需要较长的熟悉时间; （4）这种组织形式一般适用于小型或单一的、专业性较强、不需要涉及许多部门的工程项目。 工程项目型组织 工程项目型组织的组成 纯工程项目式组织形式也称工作队式组织形式, 是指从现有的组织中选拔工程项目所需要的各种人员,组成工程项目组织。 首先由公司任命工程项目经理,再由工程项目经理负责从企业内部招聘或抽调人员组成工程项目管理班子, 然后抽调施工队伍,组成工程队。 所有工程项目组织成员在工程项目建设期间,中断与原部门组织的领导和被领导关系,原单位负责人只负责业务指导及考察,不得随意干预其工作或调回人员。工程项目结束后工程项目组织撤销,所有人员仍回原部门和岗位。 工程项目型组织的优点 (1)工程项目经理权利集中,可以及时决策,指挥方便,有利于提高工作效率。 (2)工程项目经理从各个部门抽调或招聘的是工程项目所需要的各类专家 , 他们在工程项目管理中可以相互配合、相互学习、取长补短,有利于培养一专多能的久才并充分发挥其作用。 (3)各种专业人才集中在一起,减少了等待或扯皮的时间,解决问题快,办事效率高。 (4)由于减少了工程项目组织与企业职能部门的结合部,使协调关系减少,同时弱化了工程项目组织与企业组织部门的关系, 减少或避免了本位主义和行政干预,有利于工程项目经理顺利地开展工作。 工程项目型组织的缺点 (1)各类人员来自不同的部门,具有不同的专业背景,缺乏合作经验,难免配合不当。 (2)各类人员集聚在一起,但在同一时期内他们的工作量可能有很大的差别,因此很容易造成忙闲不均,从而导致人才的浪费。对专业人才,企业难以在企业内进行调剂,往往导致企业的整体工作效率降低。 (3)工程项目管理人员长期离开原单位,离开他们所熟悉的工作环境,容易生产临时观念和不满情绪,影响积极性的发挥。 (4)专业职能部门的优势无法发挥,由于同一专业人员分散在不同的工程项目上,相互交流困难,职能部门无法对他们进行有效的培训和指导,影响各部门的数据、经验和技术积累,难于形成专业优势。 矩阵型组织 矩阵型组织的组成 纵向表示不同的职能部门是永久性的,横向表示不同的工程项目是临时性的。职能部门的负责人对本部门参与工程项目组织的人员有组织调配、业务指导和管理考核的责任。工程项目经理将参加本工程项目的各种专业人员按工程项目实施的要求有效地组织协调在一起,为实现工程项目目标共同配合工作,并对他们负有领导责任。 矩阵型组织的优点 （1）既发挥了纵向职能部门的优势，以发挥了横向职能部门的优势； （