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2 DMAIC方法论 课程目录 课程目录 六西格玛实施成功的关键因素 六西格玛的成功实施，取决于： 最高领导层的支持与承诺 与战略和客户紧密结合的项目 优秀人员的参与 关注财务收益 良好的配套支撑体系 好的六西格玛项目的特征 与公司的战略与经营KPI相联系 项目完成的期限： BB：4－6个月 GB：3－4个月 项目符合SMART原则 第一部分 项目选择的路径 项目来源几种途径 企业战略与KPI 战略KPI展开 KPI到Y的展开 项目来源几种途径 客户需求分析 客户需求分析的步骤 收集的信息 项目来源几种途径 产品/过程结构树图 课程目录 明确客户需求 客户中心原则 客户中心原则 持续改进 任何改进都建立在倾听客户的呼声基础上 实施理解客户需求的战略 理解客户需求战略是通过各种方式收集客 户的信息，我们需要： 明确客户 收集哪些信息 选择收集方法 制定可行的信息收集渠道 了解客户的需求 收集客户需求的方法 现有客户数据来源 Kano分析 目的：并非所有的客户需求对所有的客户都同等重要，Kano分析能够帮助我们将不同的客户需求排序，以决定哪一个需求具有最高的优先级别 客户满意与需求实现的关系 富有吸引力的需求（令人兴奋的因素） 客户愿意多花钱买的因素 重要需求（客户关注因素） 越多越好的因素 基本需求（必须达到的因素） 没有会失去客户的因素 无关紧要的需求（客户不在意的因素） 可有可无的因素 相反需求 引起客户反感的因素 可疑需求 引起客户怀疑的因素 客户需求分析举例 富有吸引力的需求 (令人兴奋的) 花园式的环境、好的服务、特色餐饮 基本的需求 (要求) 干净卫生 —床、热水 —电话 重要需求 价格、交付周期、质量 无关紧要的需求 自助洗衣店、电视机遥控板、电话的一些功能 相反需求 陈旧的外观、卫生设施 可疑需求 低价（XX品牌的汽车）、最迅捷的服务 制定调查表对每一个潜在的客户需求使用一对 问题(功能和功能障碍) 测试调查表，并根据需要修改它 面向客户发送调查表 处理结果 分析结果 小于25个成对的问题 一个问题是正面的，例如：如果速度表正常，你感觉如何？ 一个问题是反面的，例如：如果速度表异常, 你感觉如何？ 每个问题给出5级的答案 我喜欢 应该的 我无所谓 我可以忍受 我不喜欢 问题应和要收集的需求直接相关，同时要自然，避免引起偏见 问题要使用客户的语言，而不要用自己的专业术语 卡诺分析 分析时注意事项 列举所有必须达到的基本需求 与市场领先者比较列出重要需求 用富有吸引力的需求定位你的产品 不要将注意力放在无关紧要的需求上 避免相反和可疑的需求 课程目录 评估客户的呼声(VOC) 将VOC转换成CTQ 划分CTQ的优先级别 综合考虑CTQ与企业战略 QFD为CTQ提供了从高到低的下行过程。 下行过程始于客户呼声。 QFD是用于展示各种因素的相对重要性的工具，而不是用于确定质量与各种因素之间的量化关系。 起源：1969年Mitsubishi三菱神户造船厂 1972由Toyota及其供应商联合开发 后延伸到其它领域的供应商消费电子、家用电器、服装纺织、建筑设计等 80年代，QFD传到美国。美国在飞机、通信工程等大型复杂系统中开展并行工程设计，运用了QFD，取得成功。从此，QFD的应用面及重要意义大大扩展 房间1：客户需求 关于房间1的重要提示 房间2：需求评分及竞争力分析 关于需求的竞争力分析 房间3：需求转化为技术需求 关于房间3的重要提示 房间4：需求与技术需求的联系 房间4的输出及重要提示 房间5：技术评估 房间6：技术需求目标设定 关于房间6的重要提示 房间7：技术需求相关性 房间7结果示例 客户对产品或服务的要求 CTQ结构树示例－复印机 在定义阶段应用柏拉图的目的是用来界定问题！ 建立新的数据文件或调出已有数据文件。 通过统计-质量工具-Pareto Chart打开作图窗口，选择“已整理成表格的数据”，将因素放入“标签位于”中，将频数放入“频率位于”中，点击OK，即可获得柏拉图。 课程目录 举 例 利用QFD、CTQ结构树、柏拉图分析工具可以帮助我们以量化的方式，从所有因素中找出关键的少数，从而使我们能够聚焦重点问题，有的放矢 在定义阶段应用柏拉图的目的是用来界定问题。利用柏拉图分析工具，通过量化手段，首先从VOC中找出CTQ，然后再从CTQ中找出项目的Y 课程目录 何处错了或未达客户要求 问题在何时何地发生 问题大小 问题影响 确定项目目标 注意事项 目标定义不能盲目，“拍脑袋” 是典型问题 结合行业标杆、竞争对手的水平综合考虑 如果条件许可，进行Benchmarking。标竿定义必须充分考虑客户的需求，所谓行业标准等规范性的指导文件要慎重使用 目标定