勘察设计企业国际化发展之路组织结构设计案例分析V12.docxVIP

勘察设计企业国际化发展之路：组织结构设计实践随着国内固定资产投资增速大幅放缓，国内工程建设市场增量有限，国内勘察设计企业面临愈加激烈的市场竞争环境。尤其是，部分工程建设细分行业已趋于完成，行内的竞争更是呈现白热化状态。在此环境下，国内工程勘察设计企业的市场多方拓展战略则势在必行，国际化即是一项重要的市场拓展方向。整体上来看，国内勘察设计企业的国际化进程尚处于起步或初步发展阶段，如何更好地开拓国际业务，如何做好国际项目，如何逐步扩大国际业务并最终实现国际型的工程公司，是实施国际化战略的企业需要重点考虑的问题。这些问题也涉及了企业管理的方方面面，其中，笔者认为比较关键的几个方面包括：1、国际化发展的战略规划，即战略层面；2、国际化进程中的组织结构持续调整，即组织层面；3、支撑国际业务开拓与实施的人力资源建设，即人力资源层面；4、国际业务在具体实施过程中的市场经营、融资能力、技术能力、实施管理等，即经营层面。本文将结合两个企业咨询项目，就国际化进程中的起步阶段与初步发展阶段的组织结构优化调整进行分析和说明。XX院国际业务组织设计XX院为国内大型设计院，业务涉及能源、市政与交通、房建、水运、海洋工程等行业范围，是一家多元化企业。在未来发展上，该院确立了“国际工程公司”的发展目标。咨询项目实施期间，该院年营业收入超30亿元，主要业务包括工程勘察设计业务、工程总承包业务、国际工程业务。其中，勘察设计业务占总体营业收入的比重约为40%，总承包业务占比超过50%，国际业务占比约5%。就国际业务而言，总体规模还比较小，业务人员约40人，国际工程总承包业务还处于市场开拓阶段。在公司战略及市场环境的要求下，该院需要加快国际业务的开拓步伐，相关的业务规划、组织调整、人才培养及相关管理工作需要系统规划。就组织调整方面而言。该院国际业务的经营与实施均由海外事业管理部负责，同时，国际业务以成套设备专业总承包为主，工程总承包项目还处于市场开拓阶段，尚没有真正实施过工程总承包项目。在这个现状下，公司的国际业务一方面积累极为有限，人力资源、工程业绩、业务能力均存在很大的不足，另一方面有限的人力资源集中在专业总承包业务实施方面，对国际业务的市场经营不利，对国际工程总承包业务的发展不利。基于此，攀成德提出如下的国际业务组织优化方案，见图1。图1 XX院国际业务组织结构优化方案组织优化调整说明。海外事业管理部保留国际业务经营的职责，业务实施的职责移入相关业务部门。通过将国际业务的经营与实施相分离，强化海外事业管理部的经营职能，并发挥该院已有的专业化力量。组织优化调整的主要考虑因素主要包括业务规模、人才储备与内部管理三个方面，具体内容如下：1、业务规模。该院国际业务总量很小，且主要是设备工程专业总承包。此时，国际业务的发展重点在市场经营方面，专职的经营部门有利于市场经营工作的开展。同时，在国际业务的实施方面，交由实施国内同类工程项目的业务部门实施国际业务有利于发挥该院的专业化优势与能力，控制项目风险，保障项目实施的效益。2、人才储备。由于国际业务处于起步阶段，国际业务的专业人才并不成分。同时，国际工程项目多为总承包项目，该院国内总承包业务人才处于培养与发展阶段，人力资源并不充分，国内总承包业务与国际总承包业务由同一部门负责有利于充分利用有限的人力资源。此外，勘察设计企业开展总承包项目的主要优势在其工程设计能力，国际业务实施中由相关设计部门负责可以利用公司最优秀的人力资源保障国际工程项目的实施。3、内部管理。国际业务的经营与实施相分离，虽有其有利的一面，但在管理上则会产生很多管理、协调问题。如国际业务的经营中需要相关专业技术人员的支持，项目实施中，总承包业务实施部门与相关设计部门需要协调。部门间的协调工作需要公司有良好的管理水平做支撑。事实上，该院的内部管理向来是行业内的一个标杆，并针对部门间的协调问题特别形成了一条部门间的协作优先于部门内部的工作的文化氛围。即该院优秀的管理水平和良好的内部文化环境为该院发挥各专业部门的专业能力提供了便利。YY院国际业务组织设计YY院同为国内大型设计院，业务涉及能源、水利、交通、房建、市政工程等行业范围，是一家多元化企业。在未来发展上，该院同样以“国际型工程公司”为远景发展目标。咨询项目实施期间，该院年营业收近30亿元，主要业务包括工程勘察设计业务、工程总承包业务、国际工程业务等。其中，勘察设计业务占总体营业收入的比重约为35%，总承包业务占比约50%，国际业务占比约15%。该院国际业务有了一定的发展，但总体规模不大，业务人员约100余人，国际工程总承包业务处于初步发展阶段。在公司战略及市场环境的要求下，该院也需要加快国际业务的发展步伐，相关的业务规划、组织调整、人才培养及相关管理工作需要进一步优化与提升。就组织调整方面而言。该院分别有国