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解密乐视生态型组织 　　基因：颠覆者 　　TBR：企业会有不同的基因，有的企业鼓励创造性，有的企业强调纪律性，逐渐形成企业不同的基因，乐视是一种什么样的基因？ 　　阿木：生物有基因，严格说企业没有基因概念。我理解，企业基因是企业的核心文化特征。我们花很多时间来讨论乐视文化，最后讨论出一个对企业文化的描述――只有被99%的人嘲笑过的梦想，才有资格谈那1%的成功，这句话就是乐视的基因。这是乐视留给企业、留给每个员工、留给曾加入过乐视的同路人，以及乐视对社会释放出来的精神。 　　如果用一个更短的词来描述，就是颠覆者――乐视生来是一个颠覆者。颠覆不是为了摧毁，是为了破除原有的规则和障碍，去重构一个更好、能够创造更大价值的新体系和新规则。这实际上是乐视本质的基因。 　　未来十年十五年互联网生态模式是乐视的一个重点，也许再过二三十年，生态创新是常态，那时乐视就不用再强调自己的互联网生态模式了。 　　在这样的背景下，什么会让乐视持续发展？就是这种永续尝试1%可能性去颠覆的精神。无论是从2004年创业到现在，还是现在到未来的二三十年，都是这种精神。这种精神里包含了乐视的一些追求。 　　第一，我们的价值观：用户价值第一，产业及社会价值第二，企业价值第三，这是乐视的价值体系，是乐视评判一件事情好坏、优劣、创新与否及有没有价值的标准。价值观是企业的灵魂。 　　第二，我们在很长一段时间里一直在强调、还要继续强调生态思维。生态意味着协同，意味着跨界创新、跨界化反这些概念，意味着从这些角度去突破规则和边界的障碍，释放跨界创新的潜力，创造出新物种，乐视充满了这样的氛围，对此乐此不疲。 　　第三，组织的合伙文化。企业的战略是协同型的，追求的是化学反应式的创新，但是团队是分工、隔离、相互不往来的――这是不可能的。乐视人要有这样的心态和文化：团队之间是一种合伙的身份，我们在共同成就一项事业，充分共享所创造的现在和未来的价值。 　　TBR：乐视是在2004年创办的，创办之初做内容，十多年里快速蜕变，现在正在转向互联网生态企业，这种蜕变常常需要基因的更新和改变，我说的基因主要指企业文化，例如一个效率优先的企业要转变为创新优先的企业，就面临文化基因的改造。乐视存在基因的变化吗？ 　　阿木：其实乐视在七八年之前，企业基因就基本固化下来了，就是“颠覆者姿态下创造全新生态型企业模式”。这个特点已经经过了多年积累和实践。在可见的未来，我们不会说，乐视不是颠覆者了，不追求成为以用户为核心的生态创新的领导者了。在未来很长一段时间，我们要不断丰富已经形成的基因，去强化它，不断让它进化。如果时代背景发生重大改变，我们可能会去改变这种基因。 　　组织：迭代进化 　　TBR：乐视从做内容的网站走向一个创新的生态型企业，组织必然在变化中。可以梳理一下乐视组织形态或者组织方式的变化过程吗？ 　　阿木：实际上，乐视的组织变化，是由好几个因素共同影响的。 　　第一，乐视自身的成长性。乐视从规模不大的公司，变得越来越大，快速的成长就要求组织要不断调整。 　　第二，乐视在尝试全产业链重构生态的模式，这种全新的、可能全世界都很少的垂直整合，并没有现成的案例或者理论可以参考，从这个角度讲，乐视在实践和探索一种全新的商业理念，一种新的模式。在这个过程中，乐视就要不断探索怎么让组织匹配战略追求，这是第二个叠加。 　　第三，乐视由于快速扩张并进入不同产业，导致很多不同产业的人才加入乐视，有的来自有几十年甚至上百年历史的老牌公司，有的来自非常年轻的互联网公司，他们带来了多元的组织和文化风格，会对组织带来很多启发――怎么去组织业务形态，怎么去开展工作，怎么提高效率，怎么保护创新等等，会有大量的思想不断输入。这是第三个因素的叠加。 　　所以是由多个因素在共同推动乐视组织的变化。 　　这些年乐视生态型组织，在架构上形成的基本特征，就是管理型组织加项目型组织，这是一套交叉管理的体系，也是一次组织变革。因为需要协同和化反，一个人就不能只归属于单一业务，不能只有单一职能，而要充分和不同业务、不同职能进行频繁沟通，既需要相对规范的流程，也需要适应随时的动态调整。 　　另一方面，应对生态型组织，生态型人才培养也应运而生。乐视培养了一批了解多个产业领域、价值链不同环节的跨界生态人才。跨界人才的培养持续了很长时间，也一直在做，这些人才是乐视非常宝贵的财富。 　　之后，乐视提出了生态型的激励。在组织中，如何让每个成员都以一种合伙人的方式去投入生态事业中，就要有生态型的激励来支撑。激励的核心就是全员激励――引入合伙人计划，将公司未来的价值，分享给全员，让每个团队既投身于自己的业务，同时还不忘乐视生态整体的价值。 　　现在，我们又开始建立生态文化，生态企业文化是什么样的？应该有什么价值