案例一：太阳神集团的多元化.pptVIP

案例一：太阳神集团的多元化发展 太阳神集团创建于1988年，它开创了中国的保健饮品行业。太阳神集团经历了三个发展阶段： 第一阶段，创业阶段（1988－1990）。太阳神集团在创业阶段经历了一个十分艰苦的市场开发阶段，而且在1988－1989年中，太阳神集团是以利润的牺牲来换取市场的培养和发展。这一努力不仅使得该集团取得了成功，而且为开创中国保健饮品（尤其是口服液）行业做出了历史性的贡献。但是，正是因为市场开始接受了这一新的产品和行业，而且太阳神集团又表现出了很高的单位产品利润率，许多在旁观望的潜在进入者在1990年开始大量进入这一新兴的领域。这时太阳神集团的市场占有率是63％。 第二阶段，集中发展阶段（1991－1992）。这段时间太阳神集团开始意识到行业新的进入者的威胁，因此集中力量进一步扩大销售，使产品销售从1991年的7.76亿元继续上升到1992年的10.12亿元，但是公司的利润则因为市场新的进入者而受到抑止，出现了小幅下降。 第三阶段：多元化发展阶段（1993－1997）。在连续两年销售上升乏力，利润徘徊不前的情况下，太阳神集团没有认真从产品开发和系列化的角度去寻求新的增长机会，去有效地打击新的进入者，反而对自己产品的市场潜力以及保健品生产的前景产生怀疑，从而开始进行多元化的发展。当时提出的口号是“纵向发展为主，横向发展为辅”以及“建立多角支撑”，走上了不相关多元化的发展的道路。 从1993年开始，太阳神集团的销售和利润出现了同时下降的趋势。1992－1994年3年间，集团一连串上了23个新项目，连续进入了房地产、饮食业、化妆品、广告、市场调研、电脑销售、汽车贸易、汽车维修、加油站、文化体育等行业，先后兴办了20多个企业。当时，太阳神集团仍沿用了创业时期的直线职能制组织结构，没有及时进行组织变革，无法适应多元化战略实施的要求，加上宏观经济形势和行业竞争状况的影响，新上项目和企业几乎全部亏损。截至1997年底，太阳神集团在多样化发展中至少损失了3.4亿元，这一战略行动除了使集团元气受损外，对其长远发展也产生了极为不利的影响，截至1997年底，太阳神的销售额降到2亿多，市场占有率不到10％，由于忽视了保健品行业的深度发展，错过了在主业打下坚实基础的时机，完全失去了业内霸主的地位。 案例二：诺基亚的专业化道路 1977年，当卡拉莫被任命为诺基亚公司的CEO时，诺基亚公司赋予他的使命是使得诺基亚公司成为一个电气巨人。卡拉莫认为，诺基亚必须从国际化的眼光来看待公司业务，才有可能使诺基亚公司成为真正的巨人：虽然到1977年，诺基亚公司的净收入中已经有65％来自于国外，但卡拉莫认为这并不足以支撑诺基亚成为“国际巨人”，诺基亚公司必须从国际竞争的眼光来制定战略，让“现实的发展服从于理想”，这样地处芬兰的诺基亚公司才有可能成为国际市场的领导者。 案例二：诺基亚的专业化道路 正是在这种远景的指导下，诺基亚公司开始了它的专业化之路：诺基亚公司首先对自己的业务进行了精心分析，将当时还很小的移动通讯业务放在最重要的位置上来，将自己的未来定位于移动通讯领域，然后开始收缩阵线，并集中力量于一点，将公司的业务结构由1980年的电子行业4％、化学2％、机械3％、电器批发6％、移动电话10％、电信10％、动力2％、橡胶4％、信息系统21％、电缆11％、消费类电器27％转变为2000年的移动电话72％、电信基础设施25％、其他3％。由于诺基亚将自己的业务集中于移动通讯，将与其不相关的非核心业务迅速剥离，使其得以集中力量发展电讯业务，从而最终成为世界电讯业的巨人。 案例三：格兰仕的专业化战略 一、以战略眼光选择微波炉行业 1991年，格兰仕选择微波炉微作为发展的唯一行业，是具有战略眼光的：1，20世纪60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入普及期，产品生产技术成熟；2，微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高以及对便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；3，1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。 二、大胆且成功的战略转移 尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄力的。与海尔的多元化经营战略有所不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：1991—1993年，格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、意大利等引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业。1993年，格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是蚬华，进口产品最大的是日本松下。 三、集中全部资源，夺得全国第一