项目经理部作据业指引.docVIP

项目经理部作业指引 施工图管理（竣工图） 施工图管理 图纸发放：一般施工单位8套（其中3套为审图机构盖章的施工图），监理1套，成本、项目各1套； 图纸会审：项目经理部组织施工单位、监理单位进行图纸会审，出具图纸会审意见，要求设计院回复，出具设计变更； 图纸标注：生产工程师在收到下列文件后，应在24小时内，将文件编号或内容标准在施工图上： 规划、消防、图审单位审批意见及设计院回复； 设计院对图纸会审意见的回复； 设计变更； 设计变更性质的工程指令（现场签证），并要求设计院出具设计变更； 设计变更性质的销售承诺，并要求设计院出具相应变更； 竣工图管理 图纸发放时，发放3套图审图纸给总包； 总包单位及时标注设计变更编号或设计变更内容在图审图上； 标注了设计变更的图审图和设计变更原件一起形成竣工图； 竣工图1套交物业公司、1套交档案馆、1套总包用于竣工结算或交项目部； 会议管理 每日工作协调例会：生产工程师主持，监理、总包、分包单位参加，协调各单位施工进度，总结已完工作，安排下步工作计划； 监理周例会：监理主持，生产工程师、监理员、各施工单位参加，通报现场质量、进度、安全文明施工等情况，对于存在的问题进行分析，安排整改。协调现场总包与分包、分包与分包之间的工作，包括施工交叉、作业面交接、作业条件提供、成品保护等。明确下周工作计划和重点关注工作。 月度例会：项目经理主持，总包、监理、分包参加，总结本月施工情况，制定下月施工计划和质量安全目标； 公司各部门定期协调会：组织公司设计、销售、采购、报批报建、客户关系、物业等有关部门，了解销售需求，总结工作进度，确定各部门配合计划，协调部门间争议和矛盾； 质量例会：针对现场的专项质量问题进行研讨，制定技术、组织、管理改进措施并执行。 技术专题会：针对现场专项技术难点集体攻关，确定技术方案，并实施执行。 运营沟通会：针对资金、物资、设备、劳动力资源、工期、质量、计划进度等有关事宜达成供方高层承诺及共识。 重点会议：每日例会、公司部门协调会。 生产管理（分包、配套、市政等、计划、销售配合） 现场准备 审批施工单位申报的临时设施建设方案； 审批临时雨污水排放方案； 审批临时用电、临时用水方案； 安排项目环境保护评估，出具氡气浓度等检测报告，外资项目需按要求出具环评报告； 安排现场通水、排水、通电、通路及场地平整； 安排现场围墙封闭； 编制现场总平面布置图； 调查现场周边道路、给水、排水、供电、供气、供暖、电视、电话接入点； 测量现场地形； 测量现场现有建筑构筑物、乔灌木等位置，记录现状； 测量放线，确定控制点； 总包生产管理： 协调控制总包施工进度； 基础完成后，申请政府质检部门、设计院进行基础验收； 协调政府城管、环保部门办理出土许可、夜间施工噪音许可； 砌体工程开始前，申请政府质检部门进行结构验收； 严格执行过程验收程序和标准，上道工序未验收通过，严禁进行下道工序施工； 制定严格的工序开工许可制度，重要工序开工前，必须通过监理、或项目部验收合格，签署本工序开工指令方可开始施工； 分包生产管理 安排分包进场，安排分包仓库、加工场地等临时设施； 协调总、分包及各分包间的施工计划和施工进度； 协调总、分包及各分包间的现场关系； 组织总、分包及分包之间的界面交接，做好交接记录； 配套工程管理 室内配套现场管理 临水临电使用管理 要求每个总包单位独立挂表计量，水电工程师每月抄表，分摊使用费，并从施工单位工程付款中扣除； 提前开放的示范单位、售楼处的用水用电的安装和协调管理。 协调正式供水、供电、供气、供暖、电视、电话、排水的接入点及接入施工； 协调小区道路接驳市政道路路口开通及施工； 协调消防施工单位施工、调试、验收； 电梯施工，依据电梯工供货合同，提前订货，并协调总包配合电梯安装； 园林景观绿化工程 场地地形图测量，用以计算土方工程工程量； 铺贴材料、小品等考察定样； 苗木考察确定，乔木要编号、照相留底。如果条件许可，乔木最好提前6个月确定； 协调供水、供电、排水、供气、供暖、电视、电话、移动电话等单位进场施工； 绿化放线定位，避免树位与管井、灯、道路、管线等冲突； 乔木种植应尽量安排在园建地面铺贴开始前进行，避免破坏地面铺贴； 组织公司有关部门（一般包括设计部、工程部）验收； 如果政府有关部门有规定，需要按规定申请绿化工程开工许可证； 如果政府有关部门有规定，需要按有关部门的规定申请验收； 销售配合 接受销售配合任务，明确销售配合方案，解决销售区域和施工区域的冲突； 材料部品定版定样，包括销售中心、样板房和景观材料部品定样； 组织销售中心施工； 组织样板房施工； 确定景观施工范围，组织示范区景观施工； 质量管理 实测实量 组织实测实量班子，包括监理、施工单位人员； 落