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“赢”在动态竞争中的“四部曲” 　　图2概要地呈现出竞争者分析与企业间竞争对抗的关系。从中我们可以看到，企业间的竞争对抗是动态且复杂的，企业所采取的竞争攻击（或反击）行为是获取市场优势竞争地位的基础。企业运用该模型可以理解如何准确地预测竞争对手的竞争性反击，从而对企业的市场地位及财务表现产生积极影响。比如，HTC一开始只从事代工业务，而且只跟微软合作，为欧洲电信运营商生产当时不被看好的智能手机，藉以降低手机大厂商诺基亚或摩托罗拉等的察觉与反击动机；与此同时，它也积极地培养本身的能力，累积竞争实力。因此，当它开始推出自己的品牌时，已不担心其它大厂商的攻击。这种一开始通过降低竞争者的察觉与反击动机，同时在过程中累积竞争力的做法，特别适用于缺乏资源的小企业。全球零售龙头沃尔玛的发迹过程即是如此。 　　从动态竞争理论的对抗分析及攻守观点来看，为了降低与竞争者的对抗性，中国企业在全球化竞争中首先一定要“固本”。所谓“固本”，是指中国企业在中国本土市场已经变成一个全球化市场的竞争环境下，在中国本土打造好自己的企业优势，包括市场和资源方面的综合优势，同时，利用与跨国公司交锋的机会，找出自己和跨国公司之间的差距，弥补自身弱项，保护好自己在中国的市场，累积日后走出去的综合竞争能力。所以，从某种程度而言，中国企业不一定要走出去才代表全球化。甚至可以这么说，中国企业现在走出去，也可能是为了更好地回来占据中国本土的市场。比如吉利汽车收购全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司，以及收购著名的沃尔沃汽车公司，都是为了吸收国际一流技术和品牌，达到更好地占领本土汽车市场的目的。 　　固本之后，中国企业要做的另一件事才是“直捣黄龙”。从动态竞争的角度来看，中国企业为了获得更好的发展，一是要保护好自己在中国的市场，二是在实力、环境允许的情况下，对跨国公司采取一些攻击性强的行为，比如在它的母国市场做一些投资和进行市场开拓。例如，华为在中国建立强大基础后，在欧洲市场与爱立信、诺西等公司展开直接竞争，目前，已占领欧洲LTE（4G移动通信系统）50%以上的市场份额。华为在欧洲市场的“直捣黄龙”，不仅提升了自己的市场地位和品牌地位，也进一步提升了自己的技术水平。固本和直捣黄龙，是中国企业根据动态的发展需求不断进行动态战略思维的过程。 　　四部曲：打造企业可持续发展 　　为了获得竞争优势，企业往往会持续地采取竞争性的攻防行动。动态竞争理论认为，企业的任何一个优势都是暂时的。企业只有在每一次竞争对抗中，尽可能地获得每一次竞争的优势，才能够打造企业长久的可持续发展。一般来说，企业竞争优势可保持的程度主要受两方面因素影响，一是企业的竞争性优势会多快被模仿；二是模仿的成本有多大。为了提高竞争者的模仿难度和模仿成本，不断地否定自己，不断地超越对手来思考问题，是保持竞争优势的最佳做法。 　　否定自己分为三种，一种情况是由自己否定自己，这需要企业有非常强的危机意识。在这方面，英特尔是一个最好的例子。英特尔就是不断地否定自己，通过不断地推出新一代芯片、甚至推出Intel Inside的制造商品牌，而得以不断前进。另一种情况是由竞争对手来否定自己，这种情况会对企业自身造成非常大的生存和发展压力。柯达公司就是最好的例子，原本是相机龙头，却赶不上科技的进步，以至于市值蒸发掉99%，并沦落到申请破产。还有第三种情况，是企业在市场上捕捉到很好的发展机会，根据这个机会调整自己的发展战略。比如星巴克成为体现白领阶层生活方式的一个品牌，就是星巴克比对手早一步看到了这个机会，勇于挑战自己、打破传统对咖啡销售的看法，重新将自己打造成卖生活方式和生活经验的品牌，而不只是卖咖啡的品牌。 　　中国企业在参与全球化的竞争中，只有一直保持清醒的危机意识和不断自我否定的能力，步步为营，不断增强和巩固自己的竞争优势，才不至于在取得一些胜利之后固步自封、裹足不前。要知道，对抗性的竞争永远存在，生死存亡的危机也时刻存在。 　　陈明哲：动态竞争理论创始人，美国弗吉尼亚大学达顿商学院讲席教授，国际管理学会 （Academy of Management） 院士 （Fellow） 暨主席 　　动态竞争理论，是过去20年间战略管理领域新出现的一个研究体系，是以行动为导向构建的一套有关企业间竞争与互动的系统化理论。 　　竞争，必然是你来我往，在“一方攻击、另一方反击”的攻防交错中发生，因而，所谓“动态竞争”，并非止于通常意义上的随着时间的推移竞争关系有所变化，而更加强调竞争各方在“攻击――反击”的配对中相互对抗与制衡，动态竞争理论就是专门研究竞争者之间的对抗与互动如何发生并不断演进的理论。 　　动态竞争理论在西方学术界提出，却源自东方的中国传统哲学，是东方哲学与西方管理科学融合的结晶，中国传统哲学思维