精益化生产需关注的细节.docVIP

精益化生产需关注的细节 　　【摘要】精益化生产时当今制造企业工人的，最有效的生产管理方式。一些企业在管理升级，产品优化过程中确实取得了一些成效，但这些成效远远低于同等条件下推行精益化生产所带来的最大效益。在调查了近500家企业以后发现，在影响企业发展的众多要素中，管理已成为制约中国制造业参与未来全球竞争的瓶颈，进行管理变革与提升是中国制造业成功转型的关键。 　　【关键词】精益化生产 最大效益 管理变革 　　一、国内外研究现状 　　（一）精益生产在国外的发展现状 　　以丰田、本田、日产为代表的汽车制造业，在六、七十年代广泛实施精益生产管理，获得巨大成功，以低成本、高品质的产品享誉世界。日本丰田汽车实行了精益生产方式之后，在短短的三十几年里就将汽车产业落后于欧美的地位完全改观，2004年丰田所创造的利润全球第一，超过美国福特和通用的总和；到2007年其汽车销量全球第一，销售额为2528亿美元，净利润165.4亿美元，比底特律三巨头总和的7倍还多，在世界的汽车舞台上独占鳌头。 　　80年代初一汽派出40人的考察团到丰田参考、学习半年回国后，在一汽的各分厂实施精益生产。由于受当时我国实行的是计划经济体制和地大物博传统思想的影响，精益生产未受到足够的重视。 　　（二）精益生产在国内的发展现状 　　到了90年代以后，随着我国市场经济体制的建立、健全，竞争的加剧，一汽、上海易初摩托车厂、宝钢对精益运营的成功实施，国内更多的企业也逐渐意识到了精益运营管理的重要性及其广大的应用前景，纷纷在抓紧研究应用。目前，汽车、电子、医疗器械、机械等行业是精益生产普及程度较高的几个行业，也是精益制造较领先的行业。电子行业如联想电子、华为、海尔电器等都导入了精益生产体系，并结合我国国情和各自的实际情况，摸索出一条适合自身的精益生产方式，取得丰富的经验，创造了明显的经济效益。但也有相当数量的企业并未获得预想的成功，甚至带来了相当的负效应。究其原因，则非常复杂，有对精益生产理解不深，急攻近利，急于求成的思想，有推进过程中的基础管理提升，不能持之以恒的问题，有行业中生产特点问题，也有社会文化问题等不一而论。 　　二、从基础的事情做起――推行现场改善的关键细节 　　精益化生产的思想中有一条重要的管理原则，即，现场现无原则―他强调管理者必须重视现场管理，切必须深入现场管理。企业唯有不断优化现场管理水平，创造出一目了然的工作环境，进而培养员工良好的工作习惯，最终才能做到杜绝浪费、降低成本、提高效能，为企业的精益化实施打下坚实的基础。 　　（1）巡视现场以了解生产现况。精益化的生产的思想认为，现场是生产客户满意的产品或服务的场所，所以现场在公司内部地位是重要的。因此将现场摆在组织内的最顶层，以表示其重要性。高级管阶层，中级管理阶层以及现场督导人员，都是为了提供现场必要的支援而存在。到现场去检查现物，发现问题并设法解决，是企业管理者的基本职责，也是推行精益化生产的必要条件。 　　（2）长期推行整理，整顿活动。现今，推行7s（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约）已成为任何一家从事制造业的企业所必须实行的活动，精益化生产的目标，就是实现短交期、低成本、高质量。要实现这个目标，就必须依赖一系列工具体系作支撑，而进行全员7s活动则是第一步。 　　三、持续的作业改善――推行精益化作业的关键细节 　　持续改进的策略是企业获得成功的关键，推行精益化就必须在全体员工的头脑中形成这样的意识。他意味着涉及每一个人的连续不断的改进―从最高的管理部门、管理人员直到基层作业人员。当持续改善被作为企业运营管理层的一部分加以应用并时刻进行时，企业的精益化水平便会实现真正的提升。 　　（1）最大化缩短作业准备时间。生产时由多道工序组成的，各种产品的生产过程时间主要由三个要素组成：各工序之间的等待时间、个工序之间的搬运时间以及各个工序中建工产品的时间。不论是那种工序之间的生产活动，都离不开准备的时间。因此，缩短作业准备的时间是缩短工期不可或缺的必要条件。 　　（2）持续评估好人改善生产设备和工具。对于设备的评价和改善要从设备投入生产的第一天甚至是投产前就开始。可以按照以下几个改善要点来逐步实现对设备的改善。第一，强化对设备的检测和评价；第二，培养员工的问题意识；第三，完善保养体质、强化执行；第四，建立改善委员会，征集改善提案。 　　工作人员可以按照下面的模式对工具的种类加以区分，然后针对所属类型进行更加细致的改善。①通用工具：指多数生产环节都可能需要用到的工具，有迎来切削金属的刀具、各类用于打磨的磨具、量具、卡具、模具等。②特殊工具：包括特殊情况需要的工作梯、运输工具、电笔、焊枪等专业工具。 　　四、跨部门快速协调反应―从信息流管理到全员协作意识养成 　　强