15.宝洁的中国版图.docVIP

宝洁的中国版图 历史的沿革，宝洁在中国形成了独特的“棋局”。总部在广州，北京亦有重要分支机构，而在快消必争之地长三角，直到上一任大中华区总裁李佳怡卸任，宝洁只有零星布局。如今宝洁新总裁施文圣上任不足一年，宝洁已马不停蹄地开出北京研发中心、广州分销中心以及太仓生产基地。一个“施文圣版”的宝洁中国地图逐渐清晰。 三分之一供应商在长三角 宝洁在中国的空间布局，很大程度上是由历史形成的。作为外资企业，1988年宝洁入华之初，被要求与本土企业合资。宝洁最终选中在中国内地广有人脉且实力雄厚的和记黄埔。双方成立合资公司，从广州“登陆”中国。随后宝洁又相继与广州肥皂厂等广州企业合资，从而在广州建成中国大本营。多年后，宝洁陆续从各合作伙伴手中全额回购股份，实现了独资，但由此形成的空间布局延续了下来。 目前宝洁多达1/3的供应商和合作伙伴都驻扎在长三角一带。宝洁正在补上长三角地区关键的一环。2月25日，江苏太仓，宝洁开始动工兴建一个超大规模的生产基地。这将是其迄今亚洲最大的一个工厂。选定太仓，最重要的是基于优化供应链的考虑。太仓厂将覆盖宝洁旗下众多产品线，同时，宝洁还将依厂兴建一个物流、分销中心。如果说宝洁在中国的布局是“由南向北”，老对手联合利华则是“从东到西”。两巨头在太仓终于相遇。 “施文圣时代”的宝洁中国版图 在广州，宝洁设有大中华区总部、多个生产厂以及一个分销中心。二期工程结束后，广州分销中心的规模将成为全球最大在长三角，宝洁太仓厂将承担大量生产任务在北京，宝洁设置了“脑库”——研发中心而在中国中西部地区，宝洁早已在成都建立了一个洗衣粉生产厂和一个大型销售中心，并有意继续投资。 未来5年内，宝洁将在中国投资10亿美元，而宝洁进入中国23年来的总投资额是16亿美元，这足以证明中国市场对宝洁的意义大中华区未来将成为宝洁全球第二大市场，成为增长引擎。 回归基本的全面革新 从去年开始，宝洁中国开始了一场回归基本的全面革新。 在运营方面，宝洁负责卖场的组织提出了“全面覆盖”战略，重新安排覆盖模式，登记从一线城市到四线城市每一家门店，要求每一位相关渠道的销售经理覆盖到位。紧随其后的是一个名为“黄金长城”的项目在每家门店中确保黄金分销以及装入货架托盘，以求更完美执行。 在产品策略上，宝洁也相信回归基本，精耕细作是应对目前市场竞争最有效的做法。根据宝洁的研究，现在中国消费者在宝洁的洗护产品上，每年人均消费10元人民币，低于全球平均的单一品牌消费水平。这意味着极丰厚的销量空间，宝洁相信，夯实既有品牌的实力，远比高调推出新品要切实得多。 聚焦日化的瘦身计划 近日，意大利家电生产商德龙集团宣布，已从宝洁手中买下德国博朗品牌产品的永久生产权，而宝洁仍将是博朗品牌的所有方。事实上，在前一任C E O雷富礼任职的2000年到2009年期间，宝洁先后出售了饮料品牌阳光心情、果汁品牌普尼卡，一度表现强劲的Folgers咖啡及Jif花生酱，而以50亿美元的高价买下了洗发水品牌伊卡璐、44亿美元收购染发品牌威娜。2009年麦睿博接任CEO后，又与联合利华一起瓜分日化集团莎莉，甚至还传出对拜尔斯道夫感兴趣。与此同时，聚焦日化的瘦身计划亦未停步。去年12月将旗下1999年收购的水净化设备部门PU R W ater Purifi-cationProducts Inc出售给美国个人护理及家居用品制造商H elenof TroyLtd，今年2月又以27亿美元再将品客出售给美国谷物食品巨头家乐氏，从而彻底剥离了食品业务。　 雷富礼曾明确表示，宝洁应退出食品行业，把精力集中在家庭日化用品和美容产品上。依靠核心业务实现宝洁的增长，将工作重心向年销售额超10亿美元的核心品牌倾斜，是贯穿雷富礼任期始终的指导思想，这一思路显然也延续至麦睿博执掌阶段。【参阅详情】 继续“下乡” 从上世纪90年代中期开始，宝洁就尝试过大规模的乡村路演、拓展二级分销商以及借道商务部的“万村千乡工程”等方式下乡，但效果都不理想。关键是宝洁的渠道政策以及产品定位成为其下乡的瓶颈。 在中国和印度赢得10亿新的消费者的目标施文圣需要把中国农村的巨大市场空间挖掘出来。表示，宝洁未来下乡的关键，一是在于品牌张力，需要首先让品牌家喻户晓继续改进产品的分销渠道。 “大分销之路 早在1999年宝洁就提出将分销商转变为物流服务提供商,收回市场维护等有价值的东西,让其只负责繁杂的物流配送。同年上半年，宝洁公司将分销商数量减少了40%即通过培养大的分销商进行跨区域发展来降低成本，通过增加分销总量来提高分销商的利润，以化解渠道缺血。同时大分销商更有实力去完成乡镇市场的铺货工作。 宝洁的产品主要通过两个渠道进行：分销商相当于代理商，以及直供零售终端。除了有规模的连锁零售店是宝洁直接供货外，分销商承担了产品在城市中小零售店的铺货，