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变革管理 导入 如果是您，您会怎么做？ 纽布鲁咖啡是一家有十年历史的私营公司。他们长期以来形成了轻松随便、不拘礼节、无等级之分的企业文化。自去年纽布鲁公司上市以来，一切都发生了变化。公司雇用了新员工、实行了新政策、采用了新程序、制定了新目标。面对所有这些变革，老员工都感到无所适从。新上任的经理黛布拉要求所有部门提交详细的周报，遭到强烈抵制。黛布拉不明白，他们难道不知道公司上市后需要更有效、更透明地保留记录吗？在抵制正式结构的企业文化中，黛布拉如何建立有效的 记录保留机制？ 如果是您，您会怎么做？ 为了让每个人都能回归正途，黛布拉应与部门内员工一一谈话，更好地了解目前部门内部如何保留记录，以及如何与公司其他部门共享信息然后，她应当解释为什么大家需要承担更多责任， 并请大家群策群力，讨论如何改善现有做法。下一步，黛布拉可以制定出一个试行计划，在日常试点中，可以根据反馈意见不断修改这个计划。可以要求团队同意并参与修改试行计划，这样一来，黛布拉可以赢得部门的帮助，优化记录保留工作并获得预期效果。在本课程中，您将学习如何建设性地应对变革 和职位变动，使其成为进行试验、促进增长的良机。 变革可能激动人心，也可能令人生畏。如何才能确保您的业务部门能够拥护变革，并已经做好准备迎接成功的转变呢？ 课程目标 本课程将帮助您： 认识组织中不同类型的变革计划 使部门或团队为变革做好准备 了解创造和实施变革的系统方法 认识在变革各个阶段进行沟通的重要性 了解人们对变革的各种反应并采取应对措施 变革计划期间做好自我调整 变革的维度 变革类型 变革是否朝着您的方向发展？变革可以形式多样，可以影响您组织的每个方面。 为了应对新的竞争对手、市场和技术所带来的挑战，组织必须不断进行变革。有些变革计划是战略层面的，有些则更偏重操作层面。有些变革很彻底，且一次完成，有些则是渐进式的，按一定节奏有目的地逐步改进、渐趋稳定。 变革计划可采取多种形式。一般而言，变革计划可分为以下几类： 结构变革。此类变革意在对组织进行重组，以实现更好的整体绩效。例如，兼并、收购、合并、资产剥离、升职、裁员或新领导就任等，都属于此类变革。 成本削减变革。此类变革侧重于取消不重要的活动，或采取其他办法缩减运营成本，例如，减少职工人数、支出、资本或单位成本，进行外包，展开合作，组建行业联盟或签订长期的供应商合同。 流程变革。此类变革旨在改变组织的运作方式。例如，流程再造或引入新技术，都属于此类变革。 文化变革。此类变革更关注公司的经营价值观、行为规范以及管理者与员工之间的关系。例如，从命令控制型的家长式管理作风向鼓励参与的管理方式转变，或将公司从以自我为中心的“产品推动”经营理念调整为以客户 为中心的外向型经营思想，都属于此类变革。 战略目的变革。此类变革意在通过更改组织的战略意图、核心目的或使命来改造组织。例如，从销售单个的产品转向销售能为客户创造更多价值的综合解决方案，或从本地市场扩张到全球市场。 变革来源 虽然外部力量（如经济低迷或新法律的颁布等）会迫使公司进行变革，但公司内发生的大多数变革通常都源自公司内部。组织中的各级管理者都可以发起变革，他们也常常这样做。例如，一线管理者可能采用新技术，中层管理者可能拟定削减成本的计划，高层管理者可能考虑将公司与其他组织进行合并。 变革往往是断裂性的剧变，有时甚至带有创伤性。因此，许多人都会尽量避免变革。然而，变革是组织生命不可或缺的部分，是发展的根本。承认变革的必要性和必然性，有助于管理者不再将转型期视为威胁，而将其视为良机——借以彻底改造公司及自身的良机。如果管理者能以开放的心态看待变革，并专注于变革中积极的方面，那么就可以找到激励其他人并充分发挥他人积极性的方法，从而取得更大进步。 有效变革管理者的特征 相对于我们的内心而言，我们身前和身后的一切都微不足道。 –奥利佛·温德尔·霍姆斯 (Oliver Wendell Holmes) 无论管理者是根据指示执行由高层发动的变革计划，还是在其部门或团队中主动进行变革，成功的变革管理者都具有以下共同特征： 大家公认值得信赖且非常能干 具有全局意识，了解组织和部门的长期战略 对所需的变革具有明确而令人信服的愿景 能够清楚地表述变革的内容、变革的理由以及变革给员工和组织带来的好处 能够识别出可以实现变革的人，并确定如何获得这些人的支持与合作 能够令团队成员与干系人达成一致并积极投入 能够激励他人以实现变革愿景 能够从受众的角度发现机会并诊断出问题 能够扫清干扰变革的障碍 虽然不可能预见每一次变革，但变革发生的可能性是管理者可以估测和规划的事情。如果管理者知道如何预见、促成和管理变革，那么其职业生涯和工作经历会更加成功、更令人满意。 应对变革抵制者 如果人们无法理解变革的必要性，就总是抗拒变革或是自上而下的