第四章战略实施与评价.pptVIP

4.1管理体制的理顺 公司治理的框架 股东形成股东大会，股东大会选取董事会及监事会，由董事会聘请高级管理人员。监事会负责对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议 案例：股权结构 ——上海电力 4.2组织结构的调整 组织结构的调整的重要性 1、保证企业战略或战略调整的顺利实施以及 2、区分每个部门的责权利大小——企业战略层面 3、安排各事业部的层级——规范化、制度化 案例：股权结构调整 ——上海LY公司 案例：股权结构调整 ——上海LY公司 4.3激励制度的设计 激励制度设计的重要性——直接影响到战略执行各层面的积极性 物质激励——直接激励（如工资、奖金、津贴等）和间接激励（如带薪休假，各种保险金）。 精神激励——对工作环境的改善以及对工作本身的认可等。 4.3激励制度的设计 4.3激励制度的设计 货币薪酬——基本工资、年终奖季度奖等各种奖金、福利、津贴、五险一金等 股权激励——管理层/员工持股、业绩股票、股票期权、虚拟股票、股票增值权、限制性股票、延期支付、管理层收购等 在职消费——除了正常的工资或薪水之外的报酬或利得，特指在某些人预料之内的应得利益。 股权激励解决的是长期激励问题。需要与奖金的短期激励、福利的保健激励等其他激励手段结合起来。 华为采取员工股权激励计划带来的主要促进作用包括： 充分调动经理人和员工的工作热情 提高资本运作能力与企业利润 稀释股权，降低现股东持股比例 * * 第四章 战略实施与评价 管理体制的理顺 组织结构调整 激励制度设计 完善培训体系 最高权力机构——光一科技股东大会， 股东大会形成董事会和监事会，董事会下属战略委员会、提名薪酬与考核委员会以及审计委员会，审计委员会下设审计部。 案例：股权结构——光一科技 案例：股权结构——上海电力 中国电力——投资集团公司最主要的上市公司之一 截至2013年上半年，公司总股本21.40亿股，总资产326.86亿元，归属于上市公司股东的所有者权益70.17亿元。 1997年上半年开始，由于喷墨打印机和激光打印机的强劲冲击，针式打印机市场被迅速蚕食。 2003—2012年间，公司实际控制人——中国电力投资集团（持有超过上海电力60%的股份） 从2007年开始，公司有了三股东长江电力，其持股一直保持在9%左右，但中国电力投资集团已经控制了上海电力。 2008年开始，董事长开始与大股东中国电力投资集团两职分离，中国电力投资集团派出董事比例适度减少。 　 上海电力2003—2012年主要股东结构情况 注释：2007—2012年间，大股东和二股东为关联方从2008年开始，大股东在高级管理人员中脱离，高级管理人员实现了相对的独立性。 　 上海LY公司战略调整前组织结构 调整前党委负责工会和退管会，企业共有总经理和2名副总经理 管理划归一名副总经理负责，而业务部门归另一名副总经理负责 两个副总经理之间由于竞争的存在，双方的信息沟通也较为困难。 　 上海LY公司战略调整后组织结构 调整后三个业务部门合并为一，根据现代零售不同的业态进行划分，三个部门经理分别任命为卖场渠道经理、超市渠道经理、便利渠道经理，从过去以品牌产品销售为导向转变为以渠道销售为导向。 1、激励的意义及分类 2、激励制度设计 3、激励制度因素 1978年，华为科技有限公司成立于深圳。 公司业务范围：电信网络、终端和云计算等领域。 1997年，实行“普惠“式激励的持股制度。 2001，逐步实行“虚拟受限股”的期权改革。 经营业绩：华为科技销售收入从2005年的483亿元增长到2012年的2202亿元，8年间增长了4.56倍。 目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。 案例：股权激励 ——华为科技 华为虚拟股权发展史及事件关键节点 案例：股权激励 ——华为科技 华为快速成长与企业内部较完善的激励设计有密切关系，根据华为科技网站披露，2011年，其软件工程师月平均收入为9738元，其他职位也远高于同行业水平 案例：股权激励 ——华为科技 股权激励占收入比超过30%，在很大程度上调动经理人和