案例财务管理案例,第二版裘益政分析报告.pptVIP

苏宁云商的现金周转期管理 近年来异军突起的以国美电器和苏宁电器为典型代表的“大卖场”，打破了我国家电行业里制造厂商与其客户的力量平衡，使家电制造厂商在一定程度上丧失了在定价上的“话语权”，价格战的主导权有被“大卖场”取而代之的趋势。 事实上，过去几年家电市场的很多价格战都是由“大卖场”挑起的，“大卖场”也因此被戏称为家电市场上的“价格屠夫”。 2．苏宁云商的财务弹性 经营性现金流量对流动负债比率都偏低，这意味 着苏宁电器的财务弹性不理想，但这显然与它们的OPM战略有关。 3．OPM战略成就负现金周期和负净现金需求 OPM战略：是指企业充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力，将占用在存货和应收账款的资金及其资金成本转嫁给供应商的运营资本管理战略。 衡量指标：现金转化周期 现金周期=应收账款周转天数 + 存货周转天数－ 应付账款周转天数 流动资金需求：指企业生产经营过程中的资金占用(流动资产的部分项目)与生产经营过程中的资金来源(结算性流动负债的部分项目)的差额。 净现金需求=存货+预付账款+应收账款－预收账款－应付账款－应付票据 苏宁现金周期与净现金需求 4．构造现金运营风险防范体系 较低的银行有息负债率 数额充足的现金储备 流动负债比例较高，但长期负债比例较低。 1、苏宁电器负现金周转期的根本原因 苏宁电器在加快应收账款与存货周转的同 时，利用其规模优势，强化了其与供应商的谈判能力，不断延长货款支付时间，获得了供应商长时间的免费信用。负现金周转期显著了改善了苏宁电器的经营业绩。 2、结合零售行业和公司战略分析。 由于零售市场具有较强的产品同质性、零售商转化成本较低等特点，使供应商在与零售商谈判时处于劣势，而有竞争优势的零售商往往会采取“早收款迟付款”的结算策略，即所谓的OPM战略，从而把握了主动权。 3、事先做好财务安排，拥有一定的现金储备和银行信贷额度；在与供应商订立的合同中增加降低此类风险的条款；提高营运效率，加强供应链管理。 为何苏宁云商的现金周期往往是负的，负现金周期对苏宁云商的经营绩效有何意义？ 在盈利能力较好的情况下，为何有大量货币资金的同时，又不及时付款给供应商呢？ 如果供应商集体索款，公司将面临较大资金风险，如何进行风险管理？ 谢谢！ * * “大卖场”为何能够在空前惨烈的价格战中生存？ 国美电器和苏宁电器的盈利模式又有何奥秘？ 33.48% 28.56% 20.95% 存货比 0.79% 0.64% 1.15% 应收账款比 0.18% 0.00% 0.02% 应收票据比 7.52% 6.29% 3.14% 预付款比 54.90% 61.52% 72.73% 货币资金比 2007 2008 2009 流动资产结构 31.55% 24.80% 20.02% 净资产收益率 14.46% 17.16% 17.35% 毛利率 2007 2008 2009 盈利能力 1、苏宁云商的财务状况 1.19 1.38 1.46 流动比率 70.25% 57.85% 58.36% 资产负债率 30.70% 30.61% 26.81% 经营活动现金流量净额对流动负债比率 25.71% 22.22% 18.40% 经营活动现金流量净额对流动资产比率 2007 2008 2009 偿债能力 0.94% 1.23% 0.47% 一年内到期的非流动负债 57.79% 56.87% 67.57% 应付票据 27.62% 29.12% 24.15% 应付账款 2.47% 1.48% 1.34% 预收款 1.23% 1.25% 0.00% 短期借款比 2007 2008 2009 流动负债结构 99.90% 99.78% 99.06% 流动负债占总负债总额 2.57 1.56 4.65 经营性现金流对资本性支出比例 12182.84 57865.77 - 经营性现金流利息保障倍数 0.31 0.31 0.27 经营性现金流量对流动负债比率 2.12 1.32 3.1 现金流量充裕率 2007 2008 2009 财务弹性指标 99.90% 99.78% 99.06% 流动负债占总负债总额 2.57 1.56 4.65 经营性现金流对资本性支出比例 12182.84 57865.77 - 经营性现金流利息保障倍数 0.31 0.31 0.27 经营性现金流量对流动负债比率 2.12 1.32 3.1 现金流量充裕率 2007 2008 2009 财务弹性指标 -4,303,975 -4,814,465 -11,650,283 净现金需求 　 -73.92 -96.51 现金周期 2007 2008 2009 　年度 分析思路 思考