平衡計分卡之簡介與相關研究-中華醫事科技大學.pptVIP

平衡計分卡之簡介與相關研究 平衡計分卡之簡介 為何需要平衡計分卡 如何進行平衡計分卡之規劃 新環境 競爭 產品生命週期短 創新性高 動態性 策略執行的重要性 全球競爭的壓力、產品生命週期的減少、創新與顧客需求的增加 使得公司必須透過策略的執行強化公司的價值(Porter, 1985) 策略管理系統與績效衡量系統可幫助策略執行 平衡計分卡的起源 “未來的組織績效衡量方法”的研究計劃 西元1990年 KPMG的研究機構「諾朗諾頓研究所」（Nolan Norton Institue） 諾朗諾頓研究所最高執行長諾頓（Norton）與哈佛大學教授柯普朗（Kaplan）共同主持。 類比設備公司（Analog Devices）的「企業計分卡」 傳統財務績效評估方式， 與交貨時間、製程品質、新產品的開發與週期時間等有關的衡量指標， 討論與改善後之成果：以四個構面組成的績效衡量系統，包括財務、顧客、企業內部流程以及學習與成長四構面 平衡計分卡的起源與發展 第一本書：平衡計分卡-資訊時代策略管理工具， 1996，臉譜出版，朱道凱譯 第二本書：策略核心組織，2001,臉譜出版，劉珊如譯 第三本書：策略地圖，2004，臉譜出版，陳正平等譯 第四本書：策略校準，2006，臉譜出版，高子梅等譯 財務構面 平衡計分卡的每一個衡量指標均遵循因果途徑，終點也都是財務目標。 企業也可以財務績效指標來顯示企業策略的實施與執行，對於改善營利是否有所貢獻。 顧客構面 顧客成果的核心衡量標準群 ，如Kaplan and Norton(1996)指出： 產品和服務的量度：如功能、價格和品質。 顧客關係：如產品和服務的交貨（回應時間、交貨時間、顧客感受） 形象與商譽：如使企業的產品成為全國知名的品牌、良好的、健康企業形象。 內部流程構面 每一個組織都有自己一套獨特的創造顧客價值和產生財務結果的流程 四個主要的企業流程： 營運 創新 服務 社會法規 學習成長構面 組織若希望達到長期財務成長目標，必須投資於它們的基礎架構　－　人、系統與程序。 學習成長構面可包含三個主要要素：員工的能力，資訊系統的能力，激勵、授權和配合度。 BSC策略目標於醫療機構之運用 顧客構面：我們的病人如何看待醫院。 良好的醫病關係與溝通，是創造醫病和諧的基礎 病人的高滿意度及高忠誠度，可鞏固醫療市場佔有率 財務構面：我們醫院投資者如何看待醫院的財務表現。 醫院策略執行的結果是否可以反應在營運與財務上 營運所帶來的財務成長是否有效的運用於醫院軟硬體與無形資產的提升 BSC策略目標於醫療機構之運用 內部流程：為了使醫院的病人滿意，醫院必須改進哪些流程。 有良好的醫療照護品質，才能創造病人的高滿意度 持續不斷地改進流程與創新，才能達成更高的服務效率，創造更多的附加價值。 學習成長：醫院有無足夠的基礎建設與人力資本來改善、創造價值及達成醫院的使命。 梅伊研究中心 位於麻州 2000名員工 為兒童與成人提供行為治療、復健計畫及教育訓練之最具規模醫院 問題：規模擴充、業務日漸龐大 BSC過程中障礙：經常性專案與策略性專案未能適當區分 梅伊研究中心 平衡之意義 短期與長期目標之間的平衡。 財務與非財務量度之間的平衡。 落後指標(Lagging indicators)與領先指標(Leading indicators)之間的平衡。 外部與內部之間的平衡 BSC實施 Survey: 50 percent of Fortune 1000 has a performance management system (BSC) Silk(1998)估計全球《財星》雜誌一千大美國企業已將近60%的企業有施行平衡計分卡的經驗， 英國的領導顧問公司Business intelligence的調查顯示，57%的英國廠商已接受平衡計分卡，而未使用者中有56%將於次年考慮使用 BSC的角色 BSC as a Measurement System Making strategy work: perspective 為何要用構面？不用象限? 構面個數 銀行業 公共部門 BSC為策略管理工具 透過策略的轉變，克服願景障礙 Ex: 優質服務? 從上到下的串連，克服人員障礙 透過策略性資源分配，克服資源障礙 透過策略性學習，克服管理障礙 (取自：平衡計分卡最佳實務,2002, ch1) BSC作為溝通工具 溝通: 解釋策略及告訴公司策略緣由的能力 構建健全的BSC可清楚陳述策略，並透過容易瞭解的績效衡量指標，讓模糊不明確的的願景與策略變活躍 KM：implicit knowledge---explicit knowledge 一家公司調查施行BSC之後: before: less than 50% u