房地产公司采购精细化管理探析(上传稿)分析.docVIP

房地产公司采购精细化管理探析 摘要：本文从大多数房地产公司高速发展的同时却存在采购管理滞后的现状入手，深入分析产生此种现状的原因，结合房地产公司的特点提出管理思路设计精细化、供应商管理精细化、采招流程管理精细化三个方面的管理建议，为房地产公司的采购管理走向完善提供相关流程及规章制度。 关键词：流程、岗位职责、数据库、供应商关系、采招管理 引言 房地产市场经历了高速发展的阶段，因经营管理水平参差不齐、产品同质化严重，导致企业之间的竞争日益激烈，整体利润水平有逐年下降趋势，要想在竟争中取得胜利，房地产开发企业就得专注于自身竞争力的提升，也须认识到采购管理对企业的战略意义和重要作用，不再将采购管理简单定位于物资采购和供应、施工生产需要上，而是将其提升为成本控制中心，乃至企业价值创造的高度。 二、房地产采购管理的现状 房地产行业是一个综合性的产业，采购活动从项目前期的产品规划、项目策划、设计、勘察、施工、材料、设备、广告宣传、园林绿化、装饰等均需要采购，是一个资源整合的行业因采购环节管理不到位，迟迟不能交房 （1）8大流程是指产品库维护，供应商库维护，资质与履约评估，采购计划，标书编制，资格预审，发标、回标、评标和定标，合同制作。 这8个流程是采招管理顺利实现的流程平台，对其的规范化可以让采招过程透明，减少消耗及暗箱的道德风险。 （2）4个岗位是指：①需求与技术负责人即：业务部门或项目公司；②采购组织人即：采购管理部主管；③经济负责人即：成本管理部主管；④评标人：—项目公司的招标小组或集团的招标委员会。 这是在房企招标中涉及的4个主要岗位或部门，其中，业务部门是需求发起方，采购主管负责具体采购，而成本主管负责成本控制，评标人则决定最终供应商。 4个部门缺一不可，互相制衡，要在流程上清晰划分、设定固化好这4个岗位的职能与权限，以减少现实中招投标过程的扯皮、责任推诿、越权、“先斩后奏”等管理问题。 （3）3个核心数据库是指产品库、供应商库、采购过程资料库。 在现实中，每一笔采购完成后，如果缺乏易于沉淀的电子化积累手段，很多不是纸上资料丢失不全，就是根本没有沉淀积累，导致企业每一次采购过程都要重复一些不必要的部分，损耗部分效率与效益。 通过固化的管理设计，在管理平台上实现的招投标过程，都能自动生成这3个核心数据库，不仅沉淀知识以供后来查备之需，更能为企业累积核心资源。 （4）两层业务，即上游业务和下游业务。 上游业务包括合约规划和进度计划，下游业务包括合同签订和履约情况。虽然采招管理是一个一体化的管理过程，但是在具体执行时，不同的业务阶段分属于不同的部门岗位。 在明确划分岗位职责的基础上，一定要在管理平台上打通上下游业务，实现有效的协同沟通，从而保证采购过程的效率、效益最大化。 （5）即投标人或供应商关系。 在采招过程的每个环节，都会涉及到供应商。 一个好的管理软件平台，能够实现在招投标过程完成前，准确联系到符合条件的供应商；招投标过程完成后，供应商的评价、归位都同步实现。 （二）供应商管理精细化 供应商管理是采招管理的一项重要内容，房企可以从“合作前评估、合作过程中评估，合作后评估”三大阶段对供应商进行识别和管理，这种全过程精细化的评估机制能有效实现房企对供应商的优胜劣汰 1、合作前评估：把握源头 （1）、在入库阶段，对所有供应商进行资质评估，综合定级，确定潜在供应商的范围以及合格供应商。 （2）、在招投标阶段，通过资格预审来确定: 哪些潜在供应商能够入围？并最终确定中标合作伙伴。 2、合作中评估：定量分级,量化标准 房企与供应商的合作，需要有标准化节点去评估合作过程中供应商的各种表 现，并最终形成基于过程评估、总结评估和保修评估的整体评价。整个评估结果要求可量化，而非简单的定性评价，最终确立出不同合作伙伴的不同评估分值，从而对合作伙伴形成不同分值段的三个等级划分。 分级标准 按合作方式 按首次合作 按多次合作 供应商 战略合作 总部合作（每类不少于三家） ? 常规合作 首次合作后 优秀（每类不少于三家） 合格 备选 不合格 试用 ? 备选 ? 待考察 ? 3、合作后年度总评：动态刷新合作伙伴身份 通过合作前资质评估和合作中的打分定级后，还需要对供应商进行年度总评， 维系和刷新供应商每年的动态表现，实现供应商合作级别的动态调整，将合作供应商分为战略级、优秀级、普通级和不合格四类，使之后的采购招投标过程快速识别供应商、节约采招成本，最终实现供应商的规范精细化管理。 表1：供应商级别动态调整规则 序号 级别调整依据 级别调整规则 1 现场考察 合格：待考察→备选 不合格：待考察→不合格