战略管理教学课件第五章公司战略资料.pptVIP

四、防御战略 防御战略也称为紧缩战略，目的恰与发展战略相反，它不寻求企业规模的扩张。而是通过调整来缩减企业的经营规模。 1、战略的原因 企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存和发展。 2、战略的特点 ——对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略，如放弃某些市场和产品线系列。因而从企业的规模来讲是缩小的，同时，一些效益指标（如利润及市场占有率等）都会有明显的下降。 ——对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的资源，因而战略实施过程中会裁减大量员工，暂停购买一些奢侈品和大额资产等。 ——具有短期性。这是一种以退为进的战略。 3、类型 3.1 收获战略 3.2 调整战略 3.3 放弃战略 3.4 清算战略 3.1 收获战略 指企业为了削减成本和提高现金流量的目的而减少在企业的某一特定部门或某一特定经营领域的投资，由此增加的现金流量用于满足企业前景看好的新的或增长的部门及业务的现金需要，又称收割战略。 3.1 收获战略 企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中。 企业某领域的市场占有率原因 不能带来满意的利润，甚至亏损。 减少投资，销售额下降的目睹不会加大 公司减少该领域的投资，则能更好地利用闲散资金。 公司的某领域不是公司经营的主要领域。 3.2 调整战略 目的： 企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司能渡过危机，希望情况将发生变化，那时再采取新的战略。 可采取的措施和行动 1、更换高层和较底层的管理人员 2、削减资本支出 3、实行决策集中化以控制成本 4、减少新人员的录用 5、减少广告和促销支出 6、一般性的削减支出，包括解雇一些人员 7、强调成本控制和预算 8、出卖一些资产 9、加强库存控制 10、催收应收帐款 柳传志复出 2009年2月5日，联想集团对公司管理层进行重大调整。创始人兼董事柳传志重新担任公司董事局主席。现任董事局主席杨元庆接替威廉.阿梅里奥，重新执掌CEO一职（2001～2004年间曾担任该职）。原CEO阿梅里奥三年期合同到期，将以顾问身份服务公司，直至9月。 3.3 放弃战略 定义：指卖掉公司的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位，一条生产线，或者一个事业部。 当抽资转向战略或调整战略失效时，通常采用放弃战略。 战略原因 奥克斯集团于 2004 年 2 月豪情万丈地加入到汽车制造行业，然而，由于原材料价格的不断上涨、市场竞争惨烈，利润率急剧下降， 2004 年的销售目标仅完成了 10% 左右的奥克斯于今年 3 月份决定退出，结束了自己只做了 1 年零 1 个月的“ 汽车梦” 。直接损失 4000 万元，综合损失将近亿元。 1、业务产生亏损。 战略原因 曾经一度，厦华手上同时拥有手机和数字电视两个不错的项目。 但由于自身资金条件有限，要想同时发展两个项目有些困难，他们判断数字电视将来的机会可能要更大一些，因此放弃手机全力支持数字电视方面的研发 。 2、企业放弃前景不错的业务，因为自身资源有限 战略原因 万科曾经花了很多年时间卖掉自己的非房地产业务，而当时，那些业务都是赚钱的。 3、企业是放弃了赢利的业务，以保证自己长期战 略的实现 经历过一番曲折后重新回归 PC 主业、选择战略退出 IT 服务业的联想，其灵魂人物柳传志对此的经验教训是： “ 没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。 ” 放弃战略的障碍 1、结构上的障碍 2、内部依存关系上的障碍 3、管理方面的障碍 3.4 清算战略 清算，是终结现存的法律关系，处理其剩余财产，使之归于消灭的程序。 此战略是通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在。 当其他所有的战略全部失灵时才采用清算战略。 清算战略的好处 　 　　⑴逃脱更大的债务 　　⑵尽量减少股东的损失  公司级战略 稳定战略 发展战略 防御战略 密集性成长 一体化成长 多样化成长 水平一体化 前向一体化 后向一体化 相关多样化 非相关多样化 收获战略 调整战略 放弃战略 清算战略 五、战略组合与战略选择实践 5.1 战略组合　 所谓战略组合，就是将相关的战略配合起来使用，使几种战略形成一个有机的整体。一般的战略组合方式有下列两种形式：1.顺序组合　　这是指按照战略方案实施的先后顺序，顺次运用各种相关战略。 　2.同时组合　　这是指在同一战略时期内同时运用几种相关战略，以实现企业整体的战略目标。在企业具有多种不同经营业务或多个事业部的情况下，通常采用同时组合的战略组合方式。　 2.同时组合 1．在撤销某一战略经营单位、产品系列或经营部门的同时