第四章内部资源与能力！.ppt

第三节 市场份额与竞争地位分析 竞争地位分析 市场份额分析 * * 第四章 内部资源与能力分析 一、市场份额分析 （一）整体市场迅速增长 （二）技术、社会价值观和法律环境变化 （三）有利的竞争条件 * * 第四章 内部资源与能力分析 二、竞争地位分析 （一）波士顿咨询公司(BCG)的成长一份额矩阵 波士顿咨询公司是由B.Henderson在1963年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是 “help leading corporations create and sustain competitive advantage”。 特别适用于多种经营的大公司在规划其多种业务结构时分析其各种业务的地位及其相互关系。 * * 第四章 内部资源与能力分析 二、竞争地位分析 波士顿咨询公司的成长一份额矩阵，又称波士顿矩阵，于1970年由美国波士顿咨询公司首创，是产品市场地位分析中最常用和最经典分析工具。 该矩阵分析方法是按每种产品的销售增长率(企业前后两年销售总量之比)和相对市场份额(本企业产品市场份额与该产品主要竞争对手的市场份额之比)将企业的产品分为四种类型，根据它们在矩阵中的位置而采取相应的策略。 * * 第四章 内部资源与能力分析 从波士顿矩阵得出的战略方针 1.发展策略。采用这种策略的目的是扩大产品的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。这一策略特别适用于“问题”类产品，如果它们要成为“明星”类产品，其市场份额必须有较大的增长。发展策略也适用于“明星”类产品。 2.维持策略。采用这种策略的目的是保持产品的市场份额。这一策略适用于强大的“现金牛”类产品，因为这类产品能够为企业挣得大量的现金。 * * 第四章 内部资源与能力分析 从波士顿矩阵得出的战略方针 3.收获策略。采用这种策略的目的在于增加短期现金收入，而不考虑长期影响。这一策略适用于处境不佳的“现金牛”类产品，这时，“现金牛”产品前景黯淡，又需要从它身上获得大量现金收入。收获策略也适用于“问题”类和“瘦狗”类产品。 4.放弃策略。采用这种策略的目的在于出售或清理某些产品，以便把资源转移到更有潜力的领域。它适用于“瘦狗”类和“问题”类产品，这些产品常常是入不敷出的较为失败的业务单元。 * * 第四章 内部资源与能力分析 二、竞争地位分析 （二）通用电气公司多因素业务经营组合矩阵 * * 第四章 内部资源与能力分析 * * 第四章 内部资源与能力分析 矩阵图解 圆圈表示经营业务 圆心的位置表该项业务的竞争状态 圆圈的大小表示该业务所在行业的规模或产品/细分市场 圆圈中的扇形表示企业该业务所占的市场份额 分析选择：I、II、 Ⅵ象限内的业务，应采取发展型战略；Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限内的业务，应采取收获或放弃战略 ；其他3个象限内的业务，根据市场份额情况采取稳定或适度发展战略。 * * 第四章 内部资源与能力分析 第四节 利益相关者分析 确定利益相关者及其地位 利益相关者角色 利益相关者的权力来源与评估 * * 第四章 内部资源与能力分析 第四节 利益相关者分析 利益相关者是指有与组织有一定利益关系的个人或组织群体，可能是组织内部的人员，如内部股东、管理人员和雇员，也可能是客户和外部的人员或机构，如供应商或相关利益群体、社区、政府等。对于大多数企业来说，利益相关者包括：所有者和股东、银行和其他债权人、供应商、购买者和顾客、广告商、管理人员、雇员、工会、竞争对手、地方及国家政府、公众利益群体、媒体以及其他相关的人员和机构等。 * * 第四章 内部资源与能力分析 一、利益相关者的角色 利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这时如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。 * * 第四章 内部资源与能力分析 二、确定利益相关者及其地位 企业需要绘制利益相关者图，它能够清晰地描绘谁是利益相关者集团，在采取新的战略时，代表哪个集团的利益，他们是否可能阻碍变革，他们的力量如何，应该怎样对待他们。绘制时先要确定所有利益相关者，标出他们之间的重要关系；然后分析这张图所显示的风险与机会，识别任何可能变化对这张图的影响，以便为此做好准备。 * * 第四章 内部资源与能力分析 二、确定利益相关者及其地位 利益相关者对企业战略管理的影响还取决于其权力大小及其行为的可预测性，即企业必须根据每一项战略变革作更具体的分析，需要对不同的利益相关者的地位和态度做出判断，进而确定最有影响力的利益相关者。 主要可应用的方法包括以下两种： * 第四章 内部资源与能力分析 * 三、利益相关者的权力来源与评估 （一）组织内权力来源与评估 1．等级制度 等级制度为一