第四章供应商管理！.ppt

第四个指标——财务收益。 帐期天数（零售商和供应商之间结算的天数）和库存天数的差异，在银行当中产生的利息称之为财政收益。 对于零售商来说，关键看他在整个商品周期中的快速周转能力，商品周转的越快，给供应商的帐期越短。对于供应商来说，只要帐期天数大于等于库存天数，对于他们采购考核就合格了。 沃尔玛利用拥有的强大渠道力量和客户信息强迫供应商与其一样努力地降低价格，而减少库存是这其中的重要步骤。沃尔玛要求所有的供应商都能通过网络实时了解自己产品的销售情况，以便及时地安排生产计划，帮助供应商大大地降低了库存水平。沃尔玛通过各种方式向供应商传递自己的需求信息。同时，让供应商通过网络实时地了解沃尔玛销售产品的成本构成，从而探求如何在生产中间低成本。 第五个指标——促进支持频率。 一般来说每个超市，每个月都会有至少两次的海报活动。那么，供应商愿意支持多少个促销单品，就是促进支持频率所要考核的内容。 第六个指标——促销力度。 就是在零售商进行促销活动中，供应商愿意就产品价格进行多大幅度的降价。 第七个指标——产品的质量投诉。 这是对供应商产品质量的考核。 沃尔玛基于的理念是“总成本最低”，即产品的销售成本和退货成本的总和。如果产品质量不能让客户满意而引起的退货一样会加大企业的成本。 所以，在与供应商的合同中沃尔玛有权随时对供应商的产品进行质量检验，同时也可以在未经营供应商统一的情况下允许第三方对产品质量进行抽查。这就迫使供应商必须达到一定的产品质量标准。 第八个指标——送货的少缺次数。 对于零售业来说，资源就是竞争的砝码，特别是对畅销产品来说，缺货是面临的关键问题。因此，一家供应商缺货次数的多寡对于零售商选择长期合作伙伴也是一个不可或缺的评价指标。 第九个指标——退货期限。 很多时候，供应商给零售商送货很愿意，退货就不大会重视了。沃尔玛会开出退货通知单，希望供应商能够是在14天内给予一个积极的配合。于是退货期限内，供应商的配合情况，也就成了一个新的考核指标。 沃尔玛还制定了《供应商守则》对合格供应商资格进行界定。只要在工厂发现雇佣童工、使用强制劳动力、体罚殴打员工等六大问题的任何一个，该工厂的供应商资格就会被一票否决。哪怕是某些企业宣称的暑期工、临时工，只要年龄未满16周岁，同样免不了“出局”命运。 其次，汇总分数，对供应商进行等级划分。 这些考核标准最后汇总成为供应商的分数。事实上零售商对于供应商的管理并不是一刀切的，根据不同的分数，也会将供应商划分为不同的等级。 比如，考核分数在80分以上的，可以划为A类的供应商，表示其业绩优秀； 得分在60-80之间的，可以划分为B类供应商，表示其业绩合格； 得分在50-60分之间的，可以划分为C类供应商，表示这部分供应商的业绩还需要改进； 得分在50分以下的，就要归为D类供应商了，这部分供应商的业绩基本不合格。 最后，根据考核结果，对供应商进行绩效管理。 对于A类的供应商，也就是所谓优秀供应商，沃尔玛提供一系列优惠的政策，以此激励更多的供应商更加努力，争取得到这些优惠。 比如：优先考虑优秀供应商产品摆放的位置；对优秀供应商产品放置通道的费用进行减免；适当的开放数据，增加订单数量；收退换货优先考虑 对于B类供应商，也就是所谓的合格供应商，按照原先的正常程序进行。 对于C类供应商，通道费用可能是加收的；订单也可能比较少，位置也不会特别好。但是，为了提高他们的业绩，沃尔玛还为他们组织专门的培训。 对于D类供应商，就有被替代的危险，很有可能被淘汰。 视频案例 决策：宝洁公司和沃尔玛的双赢策略 高端访问：专访沃尔玛全球首席执行官 南方李锦记供应链质量管理 第四节 供应商管理与发展 一、供应商管理 对供应商的日常管理包括： 建立供应商管理信息系统； 对供应商实际供货业绩进行及时跟踪； 动态地调整供应商名单与等级； 实施对供应商的激励与约束。 ㈠建立供应商管理信息系统 供应商管理信息系统和管理平台的建设是供应商管理的基础。 供应商管理信息系统中的信息流由三大部分组成： 1.企业内部流向采购部门的信息流 ①可以从公司内部得到的物料或者服务的需求申请； ②要求提供在采购部门内可以得到或者可以从公司以外得到的信息。 2.企业外部流向采购部门的信息流 采购部门是企业和外界的一个主要联系点，因而也是企业获得外部信息的关键地方。 3.从采购部门流向其他部门的信息流 几乎所有职能部门在某种程度上都与采购部门有联系或可以从采购部门得到相关信息。 戴尔：供应链管理实现“零库存” 戴尔的核心能力：在于管理好整条供应链，让新产品在最短时间交到客户手上。和这件事无关的，都会交出来给供应链上的伙伴。 戴尔的供应链管理可以归纳为： 一，减少供货商并将他们集中。将原本下给200多家供货商的订单集中，以就近供货原则交给其中