格兰仕生产运作管理模式分析报告.pptVIP

格兰仕生产运作模式 殷艺珊 2012级物流1班 201212054016 目录 格兰仕 经过不到十年的发展格兰仕从一个不知名的乡镇企业，成为全球最大的微波炉生产企业。目前，格兰仕公司生产的微波炉，其国内市场占有率高达75%，全球市场占有率也高达35%。 现在，提起微波炉人民自然会想起“格兰仕”；反之，一提起“格兰仕”，人民也会立即想到微波炉——“格兰仕”在中国人的脑海中，早已成为了微波炉的代名词。 格兰仕的主打产品 行业 格兰仕的生产运作策略 格兰仕在九十年代初只属于中型企业，没有充裕资金用于研发，因此采用“拿来主义”，将国外已无成本优势的生产线引入到中国，与自身的企业优势对接，进行专业化合作，以最小的先期投入进入到微波炉行业，高起点地迅速成为优质微波炉的制造中心。之后，格兰仕先后引进了各种先进的生产线和生产技术，除替知名品牌作代加工外，还利用这些生产线的剩余生产能力制造自己的产品，无形中降低了成本。另一方面，格兰仕也通过这种操作模式，掌握了不少其他品牌的关键技术，为自己的研究开发提供了便利。格兰仕已顺势将自己定位在“全球微波炉制造中心”，将自己的全部资源集中在产品设计与制造中。 拿来主义 OEM实例 OEM实例 OEM OEM OEM:贴牌制造 其本质都是指拥有优势品牌的企业为了降低成本，缩短运距，抢占市场，委托其它企业进行加工生产。并向这些生产企业提供产品的设计参数和技术设备支持，来满足对产品质量、规格和型号等方面的要求，生产出的产品贴上委托方的商标出售的一种生产经营模式。 格兰仕： 为跨国公司打工做“贴牌”，不仅用洋枪洋炮武装了自己，而且巧妙地避开了反倾销、反垄断的嫌疑；甩掉了市场风险、固定资产投资的风险，不花钱或花小钱就收购了别人的资产，获得了别人现成的市场，锁定了自己的利润空间。 成本领先战略 成本领先战略： 就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。 格兰仕坚持低价策略，以成本价供货以免费得到OEM合作商的生产线与技术，每天三班倒，一年365天不间断生产保证了低成本优势。 劳动成本低 成本领先战略 精细化管理 格兰仕成功原因 格兰仕未来发展方向 Company Logo * LOGO 格兰仕简介 1 生产运作策略 2 OEM 3 成本领先战略 4 家电行业特点： 市场容量大 替代风险小 标准化 产品成熟 等 家电行业 我国家电： 核心技术由国外企业掌控 我国“组装家电” 韩国 美国 日本 法国 欧洲 中国 生产线、技术 法国： 格兰仕曾经到法国一家公司购买用于生产微波炉的核心部件，价格是38美元/个。 格兰仕对法国人说：把技术、设备搬到格兰仕，我给你生产，5美元/个卖给你。 法国人非常吃惊，因为他们的生产成本是20美元/个。马上签合同。就这样，1亿多美元的生产线，再加上全部的生产技术，格兰仕只用几百万美元就买回来了。这条生产线在法国的年产量是100万个/年。到了格兰仕就是600万个/年，成本降到4美元多一点。格兰仕600万个的年产量中，100万个以5美元/台卖回给法国，余下的500万个，一部分卖给外国公司贴牌销售（OEM）；另一部分挂自己的牌子销售。 美国： 格兰仕与美国公司谈判：将最先进的生产线搬到格兰仕，由格兰仕生产，以8美元/个的成本价供货；但设备的使用权归格兰仕，在保证供货需求之后，剩余时间归格兰仕。于是，美国人就把生产线搬到了格兰仕。 日本： 中国的人力、土地成本都比日本低，压得日本人痛苦不堪。于是，格兰仕又找到日本企业谈判：把变压器交给格兰仕做，供货价格是5美元/个，（实际成本是4美元/个）。于是，日本企业也把生产线搬到格兰仕了 技术 设备 生产线 微波炉变压器： 日本变压器成本 23美元/个 美国变压器成本 30美元/个 格兰仕 10美元/个 微波炉核心部件： 法国成本 20美元/个 格兰仕供货价 5美元/个 引进生产线 1 法 国： 员工平均年龄40岁以上，每天工作6小时。每周工作4—5天，工作时可随意休息。 2 格兰仕：员工平均年龄30岁以下，每天三班制，24小时连续开工，整个格兰仕就象一个巨大的蜂房。员工一天的工作时间等于法国工人一周的工作时间。格兰仕 一条生产线等于欧美企业的6—7条生产线。 3 双方在工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等方面的差别也非常大。 在生产运作领域，不断扩大生产规模， 追求生产的“规模经济效应” 在营销宣传，他们一直避免采用高投入的广告形式（如：电视媒体广告） 格兰仕产品定价上，运用“量