流程管理和再造解读.ppt

业务流程管理和再造 张博士，南京澳尼尔森咨询公司首席专家，西班牙ROKA-NPO中国总干事，有长达14年的企业管理和市场运作经验。在政府合作项目中担任长江三角洲经济带，中小企业发展研究中心学术骨干。2003年发表《董事长手册》成就企业家在规范中成长的梦想，因此张老师结交了很多企业朋友。张老师的咨询团队主要是由市场营销专家、人力资源专家、业务流程专家、CRM专家组成，张老师本人由于从事“犹太商法”的研究长达10年， 所以张老师给企业量身定做的课程都是围绕犹太人的经商智慧和法则来演绎的 。 第一章 企业管理上的革命 ——流程管理 案例：标王“秦池”的悲剧 从“横空出世”到“灰飞烟灭” 激动人心的梅地亚中心 人类理性的倒退，以手机号码定标价 豪气空留，英雄气短 秦池英雄悲剧的原因分析 媒体主导发展，增速来势过猛，企业自身的发展没有跟上。 秦池的企业经营背离了客户的价值 只有为客户创造价值，才能实现企业的价值 进行流程管理，对企业的流程进行分析 第一节：企业管理的四种形式 以权力为推动力的科层等级管理 以专业技能为推动力的职能分工管理 以自我价值实现为拉动力的自主参与理 以客户价值为拉动力的流程管理 一、以权力为推动力的科层等级管理 二、以专业技能为推动力的职能分工管理 三、以自我价值实现为拉动力的自主参与管理 四、以客户价值为拉动力的流程管理 第二节：管理形式的整合 一、管理学界的革命论 第一次管理革命 第二次管理革命 第三次管理革命 二、管理的发展只有丰富、多样化，没有革命 二、企业管理的整合 管理没有真正的革命 根据企业发展的实际情况，对管理方式进行整合 整合的方式：结构整合和有机整合 结构整合 有机整合 第三节：流程管理的八大原则 目标结果的导向原则； 活动程序组织的倒推原则； 信息处理的现场原则； 企业资源的集中使用原则； 高位势流程的统帅原则； 下游活动的指令原则； 员工关系的平等原则； 责任的无极化原则 一、目标结果的导向原则 在以职能为核心的传统企业里，企业的业务流程被分割成相互独立的工作任务和工作单元，并按照工序要求将工作分配给不同的部门完成 二、活动程序组织的倒推原则 三、信息处理的现场原则 四、企业资源的集中使用原则 五、高位势流程的统帅原则 六、下游活动的指令原则 七、员工关系的平等原则 八、责任的无极化原则 第四节：业务流程与工作流程的关系 业务流程的两个特征 业务流程管理与工作流程管理的四个区别 一、业务流程的两个特征 强调把人们关注的焦点定位于企业发展的目标上，而不是笼统地关注企业的运行，注重的是企业运行的结果，不是运行的过程。 强调把企业运行与客户价值连接起来，让企业的运行只服务于客户需求的满足，并最终通过为客户价值提供满足来实现企业价值的增值 二、业务流程管理与工作流程管理的四个区别 工作流程管理是由工作的分派指令人确定其活动的内容、数量、质量、时间、地点的标准和要求，甚至连如何做也由工作分派人 做了详细的限定 业务流程活动的标准和要求，直接由下游活动的主体提出，并在相互理解和认同的基础上确定，不存在谁强制性地把标准和要求强加于谁的问题。也就是说，下游活动主体只能根据可能性与上游活动主体来共同确定其标准和要求，两者是服务于同一目标——为客户价值提供满足，实现企业价值增值的。这种标准要求既是客户价值的具体化，也是对企业实际工作的一种约束 工作流程管理强调按照活动承担者所承担活动的标准和要求来确定其绩效的好、坏、高、低，考核的参照系数是事先确定好的，包括数量、质量、时间、地点等方面 业务流程管理则强调按照流程的最终产出结果进行考核，并不仅仅盯住单个活动主体的活动成效，而是紧密结合流程的最终产出结果评价每一个流程活动承担人的绩效。单个活动主体的绩效好坏，虽然也要联系他所承担的活动的完成情况，但这只是构成其绩效的一个部分，与他的活动相联系的整体效果是其必须考核的一个更重要的内容 在工作流程管理中，可能存在一个一个向他人发号施令的上司主管，使同一流程中的不同活动承担主体在地位和权利上不平等 在业务流程管理中，活动承担者都是一种平等的关系，是下游活动主体向上游活动主体提出要求和指令，彼此之间也非常理解这种指令的含义和权威性。因而使流程活动的承担者相互之间能够实现一种平等、友好、团结、互助、尊重、关怀的关系 第五节 流程管理的两大内容 流程结构管理 流程活动管理 一、流程结构管理 二、流程活动管理 流程活动管理就是通过对每项流程的每项活动进行分析，以确定其价值贡献，消除无价值贡献的活动，简化烦琐的价值贡献小于投入的活动，合并贡献不抵其投入的活动，强化价值贡献大的活动 三、没有流程管理难免发生的六个问题 第六节 流程管理的三大工具