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基于财务战略管理的组织模式及其保证机制 　　企业是各种资源运动的动态体系，而财务管理是在一定的模式下，以价值形式对企业资源进行的综合管理。这样，价值的循环就表现为货币或非货币资源之间增值性的循环。为了更好地实现资源优化配置，提高企业价值，财务管理需与发展战略相配合，将财务上升到企业全部资源的高度，从而使财务战略管理在企业整体发展上适应企业战略管理的价值化。企业被复杂环境所萦绕，资金竞争、人才竞争、信息竞争以及运作机制创新等任何一个环节对企业的延续都是至关重要的，而且与企业价值有关的各种形式的异质元素增加、元素之间差异增大以及元素的不确定性及其相互依赖性增强，这些都使得企业在整个生命周期中陷入更加复杂的经营管理环境。企业内外部环境日益构成一个复杂系统，它们之间广泛而紧密地联成网络，具有多层次、多视角的结构，各层和各单元具有不同性质，在耦合状态下交互影响，又与整体相互作用；同时，这一系统的发展又是开放的，会随着企业内外部环境的改变而不断地发展变化，这在给企业经营管理带来不确定性的同时，也增加了企业失败的风险。为了适应复杂环境的变幻，企业运行过程中，不仅要处理好各级经理人员与员工之间的关系，提高企业有形与无形资源配置的效果与效率，还要解决投资者（股东和债权人）和管理人员之间产权的委托-代理关系，进而优化企业各利益相关者之间的关系，使企业形成自己优势的核心能力和企业向心力，并与其所处的环境因素相互作用，不断地适应环境的发展变化，保证企业财务战略与财务管理的协同发展。一个好的战略是动态而非静态的：战略是内外部环境分析的结果，而环境的变动是经常性的，这要求战略以变制变，保持企业战略的延伸性，这样，就对企业所处的环境分析提出更高的要求。可见，战略管理错位是最为致命的，将会对企业的发展速度和发展水平造成重大的负面影响。企业财务战略管理是一个连续不断的决策流，是一个动态过程；在这一过程中，保持并提高企业的市场竞争优势以及调整自身的经营战略， 也要求企业财务管理战略必须进行再次的战略调整。 　　一、财务战略管理组织模式 　　为了确立竞争优势，企业不仅要合理规划和运用自身资源，还需将外部如客户、供应商、代理商、债权人甚至竞争对手优势等资源紧密结合起来，准确及时地反馈各方动态信息，提高企业对市场反映的灵活性和效率。为了达成这一目标，企业需要重新考虑组织和管理模式，因企业自身以及所处外部环境的实际情况进行调整，做到“实效重于形式”，真正发挥组织的战略功能。对于组织与战略之间的关系，Chandler提出“结构服从战略”的观点，即组织是促成企业达到目标的途径，如何选择最佳路径就是组织设计。从这一方面来说，企业应当建立支持战略变化的弹性组织，同时也要保证组织有效运转。 　　（一）根据客户需求建构组织 更好地支持组织的主要业务流程，这是企业价值创造最重要的来源。组织结构视为企业协调各过程执行的动态方式，应有助于增强研发成效，获得资金、材料，通过生产加工为最佳增值的产品并销售给客户从而最终收到现金、分配收益的能力，也就是优化企业资源价值管理过程的能力。另外，由于客户需求的变化是经常的，企业的竞争优势也是动态的，这也要求企业把组织结构作为临时性的，而检验组织结构是否优越的标准就是其适用性：当前的组织结构是否与组织当前和未来的战略性挑战相适应，是否体现了企业的比较优势。如，设立“客户经理”这一职务，加强了企业与大宗客户之间的联系并理顺其潜在的冲突，这就为企业的进一步发展奠定了基础。 　　（二）扁平化组织，加大管理宽度，减少管理层级 这是配合上面的流程而非功能进行的，促使经理层更多的与顾客和同级管理人员之间进行水平沟通，以期发现并解决影响整个企业流程的跨部门问题，而非仅仅纠缠于那些无谓的“小集团利益”。这里，尽管对“倒金字塔”组织的中间部分给予精简，但中层管理人员的作用却要继续加强，因为他们是有机整合企业的最佳着力点，负责战略的具体实施，将战略和远景变成现实。所要做的是通过企业流程再造，减少非增值功能的消耗，同时增加增值作业的投资。至于各个机构的重组与合并，需要站在整个企业的角度予以考虑，结合企业公司治理现状以及流程分析进行。 　　（三）完善财务战略管理信息系统建设 目前，信息的价值提升到以往任何社会无法比拟的高度，信息的及时传递与共享在一定程度上甚至决定了企业的未来命运。企业对市场信息的把握，影响着企业战略管理的成效。不仅高层管理人员，包括中下层管理人员以及企业员工，对战略走向以及凝聚力的发挥都日益重要，这些人作用的发挥，就像战场上的前线指挥官一样，他们最熟悉企业与市场的现状以及两者之间的变化，对于迅速的转变也能予以快速捕捉。当然，企业应更充分利用这一点，通过个人之间这些反映的系统化在更广泛的视野中、更高的层次上把握机会。这样的“系统化”就是通过财务战略