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基于联想并购IBM PC部门的企业文化整合分析 　　摘 要：随着经济的发展，并购行为的发生越来越密集。并购的结果往往没有达到并购的初衷，其中有市场、营销、财务等因素，但并购中企业文化的整合往往是容易被忽略，但却是非常重要的部分。本文对联想并购IBM PC部门在企业文化整合中所采用的方法进行分析。 　　关键词：并购；企业文化；整合 　　在企业并购中企业文化的整合扮演着非常重要的角色，是企业顺利并购实现并购价值的重要因素和条件之一。企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。文化整合是并购后企业最艰难的工作之一，因为文化的整合需要改变并购双方历史的企业文化差异，需要通过实现两种企业文化的交融，化解冲突，最终实现认同整合。[1] 　　企业文化整合大致分为几个层面：第一，企业物质文化层面，该层面包括企业办公环境、生活环境、办公设施等，这是公司成员最直观认识公司文化的途径。第二，企业制度文化层面，该层面包括企业的规章制度、领导风格及经营理念等，这些在企业日常管理中与每一个员工息息相关。第三，企业精神文化层面，包括企业价值观、整体氛围等，这是文化整合的核心部分，也是最难掌控的部分。三个层面，由浅至深，也是企业文化整合由易至难的过程，在并购中不可能一蹴而就。 　　毕马威全球并购整合业务合伙人杰克?勃迪（Jake Prouty）在总结当今并购的70、70现象时指出：当今世界上70%的企业并购后未能实现期望的商业价值，70%的失败源于并购后的整合过程。[2]其中，问题的关键还在于企业文化的整合。联想基于要向国际市场拓展，在核心技术、品牌认知及国际销售网络等方面都很欠缺，而收购IBMPC业务对联想的国际扩张尤为重要。联想在对IBM PC部门进行并购前做了大量的调研，在并购后对企业文化整合的求同存异也下足了功夫。 　　一、雇员的整合 　　IBM作为IT行业的巨头，无论是在行业还是在国家，都有着特殊的地位，而联想与IBM不论在技术、品牌、认可度以及国际市场占有率等方面都不可同日而语。IBM有着外界熟知的“蓝色文化”，联想作为东方的年轻企业，在经营管理以及企业文化方面与IBM有着非常大的差异。联想缺乏国际企业的管理经验，而IBM PC部门的员工对于收购他们的联想缺乏认同，如何进行整合，避免员工的大量流失，是并购双方能否实现稳健过渡的关键问题。 　　（1）高管层的国际化。联想在并购IBM PC部门后，成为一家国际化的公司。在管理层的任命上，联想也运用国际化的思路，而不是将原联想的高管分派到IBM担任核心的岗位。因此，在新联想的13位集团管理层中，6人来自IBM，包括CEO、全球首席运营官、首席市场官、产品开发负责人等重要职位均有原IBM PC部门高层担任。收购完成之后，由杨元庆代表中国大股东出任董事长，原IBM高级副总裁兼IBM PC事业部总经理斯蒂芬?沃德担任新联想的CEO。 　　（2）做好充分的沟通。并购过程中，因为各种不确定的因素，会让员工产生很多的猜测。各种的猜测，会是并购后人员流失的重要因素。所以，在并购后，新联想管理层通过广泛的渠道，及时向员工发布与并购相关的信息，让员工随时都可以了解到并购必威体育精装版的进展状况。同时，通过向员工明确公司战略及对并购后规划，使IBM PC部门的员工了解到在并购后自己处在一个更宽阔的平台，让员工对未来有信心。并且，为了增进IBM PC的员工对联想的了解，联想通过多种方式将联想公司的历史、愿景、价值观、行为准则等让IBM PC的员工了解。 　　（3）薪酬的平衡。在并购之初，新联想向IBM PC部门员工承诺三年内原薪酬水平不变。同时，针对原联想员工，下调可变薪酬的比例，提高固定工资的比例，以平衡国内员工和国际员工的收入水平差距。采取渐进的措施来上调联想员工的整体收入水平，从而实现全体员工的薪酬一体化。在并购后，有9700多名原IBM PC员工留了下来，员工的留存度高达98%，联想通过温和的方式成功地把员工的流失率降到了最低。 　　二、管理的整合 　　IBM是一家大型的跨国企业，是美国最具代表性的企业之一，他的文化是“蓝色文化――做事规范、制度成熟但决策缓慢”，IBM的员工对自己的企业有着非常强烈的认同感；与IBM相比，联想并没有国际化的运作经验，是一家非常年轻的企业。因此，第一阶段为学习阶段。在并购前期，杨元庆和沃德组织来自原联想和原IBM不同部门的人员，建立文化融合团队，搜集新联想各部门的意见，发现员工希望的公司文化、现有的公司文化以及分析两者之间的不同，以此确定新联想公司的新文化。除此之外，联想还建立了有效的沟通机制，开展多样的文化培训。