XXX薪酬设计报告..ppt

薪酬体系实施及管理包括三个方面内容 定薪/调薪 结构维护 员工薪资切换； 绩效考评结果与薪酬挂钩； 新员工入职、职位变动及发展知识技能时定薪； 职责变化后，重新评定职位价值后的职位薪酬标准调整； 根据市场薪酬水平对薪酬定位、参数进行调整； 内 容 总额管理 薪酬总额预算 薪酬总额控制机制 薪资结构切换（一） 定薪/调薪 最大值 最小值 中位值 保持原薪资，薪酬普调时仍保持原薪资，直至进入带宽 X 一般调至最低值，然后适用《员工年度总薪酬标准影响因素表》，但最终确定的个人薪资标准不应超过当前薪资标准的25% 当前薪资的1.25倍小于最小值，调至当前薪资的1.25倍 Y 薪资结构切换（二） 定薪/调薪 员工年度总收入影响因素表 影响因素 影响方式 学历 低于职位说明书1级以上 符合职位说明书要求 高于职位说明书1级以上 -1级或+0级 +0级 +1级 企龄 5年内 5-8年 8年以上 +0级 +1级 +2级 胜任力 不合格 合格 优秀 -1级 +0级 +1级 工作量 明显不饱满 工作量适合 兼职、工作量大 -1级 +0级 +1级 历史绩效表现 优秀 合格 不合格 +1级 +0级 -1级 按最近的职等就高进入，再按影响因素表调整 最终确定的个人薪资标准不应超过当前薪资标准的25% 员工入职、职位变动及发展知识技能时的薪酬处理 定薪/调薪 职位轮换 需在不同部门轮换培养，职位不确定 特点 保持原有职位等级及薪资 一切调薪及有关事宜均依原等级薪资 处理方法 新员工入职 非应急招聘、非职位轮换情况 薪酬在一定范围内谈判确定 应届毕业生第一年工资水平参照公司相关规定，确定职位后调整为目标职级带宽最小值 具备相关职位经验，按目标职等带宽中位值 试用期按目标薪资的80％ 降职 因为绩劣或违反相关制度而施以降级处分 在目标职级薪资带宽范围重新定位，具体由薪酬委员会研究决定 晋升 员工晋升后，如果原来的岗位工资已高于新岗位所在职等的最低工资水平，岗位工资在原有的基础上上调至新岗位临近职等水平；如果低于新岗位所在职等的最低工资水平，则调整为新岗位所在职等的最低岗位工资。 基于任职资格提升、绩效优秀提升职位 应急性招聘 目标职位明确 薪酬在一定范围内谈判确定 在目标职位带宽范围内谈判确定； 谈判结果高于目标职位薪酬范围，但又必须招入的人员，按协议执行 每年根据绩效考核结果对工资级别进行调整 1 2 3 4 5 某员工连续2年度考核结果为“优秀” 工资升1等 某员工连续2年年度考核结果为“较差” 工资降1等 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 6 7 6 7 6 7 原工资职等 调整后工资职等 注：年度调薪还可以综合考虑学历、企龄、胜任力及工作量，具体方式与第一次切换相似，但学历、胜任力及工作量除非发生变化，否则只作用1次 薪酬结构维护 物价变化 因物价变化而引起的薪酬调整对公司所有职位具有普遍性 一般情况下对关键的管理、技术职位薪酬竞争力造成影响 特点 将各职位薪酬提高一定比例(需同时依据公司目标完成情况）； 根据新的市场薪酬水平调整薪酬定位和级差、带宽等薪酬参数； 维护方法 行业薪酬水平变化 结构维护 完 第 * 页 机 密 明晰管控定位、优化组织机构与管理流程、建立科学的业绩管理与薪酬激励体系，支持XXXX房产战略目标的实现！--薪酬体系设计方案 (讨论稿) 目录 薪酬设计原则和总体思路 薪酬体系方案 薪酬体系实施及管理 公平客观 成本控制 采用科学的岗位价值评估方法，通过公司高层对公司各岗位的价值评估，客观地体现公司各岗位的相对价值，根据各岗位的价值确定薪酬范围，体现薪酬设计的公平性。 新的薪酬体系同时注重于控制企业的薪酬成本，有效的控制薪酬成本支出对于XXXX房产的稳定成长来说具有重大的意义。 为提高员工的工作积极性，增强员工的绩效意识，薪酬体系将设计为宽带可变岗位工资模式。能力强、业绩好的员工在岗位不变的情况下，薪酬可以得到提高，这样起到较强激励作用。 宽带可变 为减小薪酬激励体系改革难度，减少改革带来的振荡，实现平稳过渡，新体系既考虑到未来发展，又照顾到既有历史现实，将现有员工的总薪酬变化控制在适当的范围。 瞻前顾后 薪酬体系 XXXX咨询将遵循以下四大原则为XXXX房产构建系统的薪酬体系 3P付薪理念 Compensation 薪酬 能力评估 岗位价值评估 绩效评估 薪酬体系设计重点遵循的原则 确定薪资水准的两维准则 强 内部公平性 外部竞争性 高 低 外部竞争性： -以行业薪酬水平为参照标准，体现外部竞争性 内部公平性： 根据不同职位贡献大小、能力要求高低，确定位职薪酬水平，体现职位间的公平性 弱 合理的 薪资体系 具有竞争力的、保持 内部公平性的、企业 可承受的薪酬架构 薪酬体系设计总体