打造企业狼性执行力讲义.pptVIP

问题： ⊙为什么新员工开始时激情澎湃，一段时间之后却出现了平庸？ ⊙为什么领导每天感到危机四伏，而员工还依然无动于衷？ ⊙为什么队伍在不断的扩充，而人员的流失却越来越大？ ⊙为什么管理者本应该思考创新和提升，却每天被迫琐事缠身？ ⊙为什么总是苦口婆心地劝告，却很难唤醒激情？ ⊙为什么你主张人性，却没有换来员工的自觉性？ ⊙为什么曾经狼性十足的团队，现在却成了“羊群”？ 案例： 美国国家森林动物园里的梅花鹿越来越退化，动物学家们发现，在舒适的环境中，梅花鹿会不思进取。他们引进一批狼，梅花鹿在狼的追赶机制下，出现强者淘汰弱者的局面，促使整个森林的生态系统平衡。 如果把我们的企业比喻为一个生态系统，我们的管理者如何才能够让我们的员工不会退化甚至是进化更快？ 狼性原则： 1.迫使员工进化 狼是陆地上生物链中最高级的终结者。 狼淘汏老、弱、病、残的不良族群，使其被迫进化得更优秀。 没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者的局面。 为什么我们发现只要变大，人一多，最可能出现的现象就是竞争力的丧失？ 是不是所有的大企业都没有竞争力？ 不是！有很多公司，像沃尔玛、GE，销售额都达到两三亿美元，仍然保持很强的竞争力。 结论： 大企业之所以容易丧失竞争力，主要原因是有很多弱者可以在大公司这样一个大船里躲起来。当弱者形成群体的时候，他们存在的唯一方式，就是想方设法为强者设置障碍，然后把强者淘汰。所以像沃尔玛、GE这样的企业能够保持活力的答案就在于这些公司的领导人，奉行的是“强者淘汰弱者”的狼性哲学。 IBM如何从狼变成了羊 曾经的辉煌： （1）1980—1989年，美国处于经济衰退中，IBM的收入却几乎翻了一倍，税后收入比世界上其他任何公司都更多，达到510亿美元。 （2）在整个80年代，IBM是最有价值的美国公司，IBM市值在1990年高达624亿美元，比通用汽车的市值高2倍多。 （3）《财富》杂志从1982年开始公布最受钦佩公司名单，IBM连续4年名列第一。 ※上个世纪七、八十年代，IBM还很得意地沉浸在行业霸主的优越感中，但进入90年代后，IBM突然发现，自己已被个人电脑（PC）的新潮流所抛弃了，IBM仍然是大型机的领导者，但大型机的价格和利润却在一天天地下降。计算机产业似乎一夜之间就成了微软、英特尔这些所谓的“小公司”的天下。结果从91年到93年IBM一共亏损168亿美元，等待IBM的是分拆，分成若干个独立的小公司去与微软、英特尔竞争。据说，当IBM董事会把郭士纳找到当IBM的CEO时，董事会只不过想找一个能够顺利将IBM分拆的CEO。但郭士纳却做了一个令业界振奋的决定，保持IBM的完整性！在他看来，IBM的衰落表面上是战略上的失误，就是说IBM从战略方向上固守大型机而错过了PC大发展的机会，从战略控制上放弃了芯片与操作软件的主动权，将其给了英特尔和微软。但事实上，在这种失误的背后是IBM文化出了问题，从“追求品质第一，原则第一”的狼性文化，变成了“你好我好大家好”的羊群文化。 ※IBM多年的持续成功使整个公司充满着这样一种信念：IBM对一切问题都胸有成竹。它比任何公司都了解如何把产品投放市场，比任何公司都知道如何去推销产品，也比任何公司都知道如何最大限度地发挥雇员的才能。这时的IBM表面上仍然很强大，但它的内部文化已经从那个充满活力的狼，变成了一只没有斗志的羊了。 （1）“对人尊重”的狼性原则变成了羊群文化：封闭保守 IBM一位高级管理人员曾形象地这样描述当时的情景：对人过分的尊重会让人忘记自己的立场，即使某个人做得很差，人们出于对他的尊重仍然会说：“非常感谢，我们知道你已经尽力了。”长此以往，对人的尊重就演化成了盲目地追求意见一致，导致了IBM全公司的封闭与保守。“对人尊重”在IBM还意味着另一个更致命的死结：不解雇政策。IBM当年为制造360系统电脑，建了5家工厂，但这个任务当时对IBM来说太复杂了，结果只好通过增加大量雇员来解决混乱。从60年代到80年代的20年间，员工人数缓慢而稳步地从不到10万人上升到40.7万人。 （2）高品质服务的狼性原则，变成了对现实利益满足的羊群文化！ 当IBM具有行业绝对领导权的时候，公司与顾客之间的互动关系就成了IBM单边关系，整个商业游戏变成了IBM的独角戏。当时流行的话是：要使IBM的员工有所行动，就像在沼泽地跋涉一样艰难。曾经在某个时期，IBM开发出了CMOS（互补金属氧化物半导体），这种低