成本压缩培训课程.ppt

成本压缩 ? 工厂淘金具有战略意义的管理活动 美国波士顿大学10年的研究结论 典型的例子 成功的例子 美国西南航空公司 丰田汽车 格兰仕微波炉 从失败到成功的例子 IBM 成本与利润 成本、利润与成本压缩 一、成功结案案例：电脑配件制造厂 原材料的节约 控制原材料库存，保持最低库存，避免过期配件 严格控制原材料使用，确保收成率(yield), 减少浪费 利用废弃的木托扳(pallet) 人工效率的提高 清理流程中的瓶颈 重新安排车间员工的调度 提高流水线的效率 实施生产力奖励制度 加强员工技能培训 通过工作方法改良，缩短换模时间 品质的改善 确保任务包括辨别颜色的员工通过色盲检验 加强新员工的技能培训 通过培训让车间员工了解“品质是制造过程的一部分”. 重新培养员工“现场现物”的难题解决意识 实施流程中的品质控制 推行每周一次的品质检讨与改良会议 公布每班的品质效绩 实施班与班之间的品质效绩比较 推行每月“最佳品质队伍”奖励制度 加强非直接成本的节约 能源的节约 浪费 -（空调温度，发电机马力，节能灯，低峰期） - (热能回收，地下水库协助降低水温，废水重 用) 维修 -（压缩空气管，蒸汽输送管，机器状况） 员工交通费的节约 所牵涉的改良活动（一） 1、严格执行部件的最高库存量,高价高风险部品无库存 2、严格控制原材料使用率（实际vs标准） 3、改装废弃的木托扳(pallet), 重新使用 4、减低塑料成型机和冲床的换模时间(-70%) 5、通过工业工程技巧进行一系列的流程改良 6、培训多技能员工，合并工序 7、实施高生产力的奖功制度 8、加强员工对品质的意识和知识 所牵涉的改良活动（二） 9、实施每道工序的品质控制 10、展示各工序的效率和品质水平 11、公开比较每班的效绩 12、培训员工解决难题的技巧 13、全方位实施能源节约 14、更有效安排员工上下班的交通 15、全面实施5S现场管理制度 二、正在服务案例：某外贸皮带厂 缺乏生产计划是浪费的源头 （1）生产计划安排混乱 -- 生产车间积累太多半成品 （2）安排紧急订单 -- 其他订单不能按时完成，形成恶性循环 （3）生产经理没有掌控车间生产进度 -- 有足够交货期的订单虽然 提前生产但还是因某些配件延误做不成成品 （4）扣头、环圈等配件供应不及时 -- 使订单不能顺利完成 （5）一线主管没有制定订单跟踪计划 -- 生产进度管理失控 （6）生产车间只做每月产量报表 -- 领导层无法及时了解当天生产情况， 造成生产进度失控 …… 管理不当导致产能严重不足 （1）主管不在生产现场 -- 现场管理失控，工人劳动利用率不高 （2）出错导致报废的半成品不及时处理，存放在车间占用空间，影响生产效率 （3）顾客延误样品的确认 -- 耽误材料采购和生产的安排 （4）采购供应经常出现“匹配”失误，缺配件、外包加工不及时、缺原料的情况常常出现 (5) 由于行业没有标准色卡常常因为沟通障碍买错面料，导致停工待料 （6）皮带扣头供应商没有标准包装 -- 采购交接数目经常不准确 …… 原材料缺乏控制，浪费严重 （1）画皮环节没有裁减标准 -- 边料浪费很大 （2）切皮环节由于尺寸不一致和切皮不合理导致浪费以及余料浪费 （3）过大胶环节由于牛二层与再生革粘贴的错位导致开带时材料浪费 （4）开带过程中由于设备操作、设备保养和设备缺陷导致的材料浪费 （5）开带前没有有效控制长度，开带后才剪掉多余部分，造成原料浪费 …… 现场管理不好导致巨大浪费 （1）每个工序没有标准化导致工人在做同样的工作，表现出不同的操作方式和效率的偏差 （2）各车间的生产状况记录格式不同、内容都不一样造成车间生产情 况不能清楚地被掌握 （3）车间半成品堆放不整齐 -- 时间成本的浪费 （4）车间物料没有明晰分类放置 -- 需花时间寻找造成时间成本的浪费 （5）各类原材料和成品的储存没有明晰的标识 -- 要用时需浪费时间寻找 …… 举例：C1车间主管工作时间管理调查 举例：工人劳动力利用分析 举例：设备利用率分析 三、正在服务案例：某阀门制造厂 通过对某一常规零部件的进行技术改进，预计全年可为企业节约383,449.20元。 通过对工厂及车间物流及布局进行优化，压缩距离，初步测算每次运输比改进前节省约150米距离，以每日运输50次计算，每日将节省搬运、运输距离约7.5公里。 三、成本浪费节省的效益分析 ITEMS NOT INCLUDED ABOVE 未包括的其他因素 成本浪费节省假设下的效益测算 四、成本结构差异的价值分析 一、在战略高度认识成本管理和控制问题 坚持“成本领先”战略，不要骑墙 学习格兰仕，全方位贯彻“成本领先”战